17 Apr 2019

COS’È IL COUNSELING PSICOLOGICO?

COS’È IL COUNSELING PSICOLOGICO?

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Nonstante in questi ultimi anni sia andato incontro ad una forte crescita, c’è ancora una certa confusione tra i non addetti ai lavori riguardo a cosa sia e a cosa non sia l’intervento psicologico clinico che va sotto il nome di counseling.

Quando non è presente un espresso ed evidente disturbo psicologico, ma piuttosto una specifica personale difficoltà come modulare una crisi, prendere una decisione, trovare una soluzione, migliorare una relazione affettiva, amicale o lavorativa, scegliere tra molte opzioni, sviluppare una risorsa, gestire pensieri, emozioni e conflitti, etc., può essere molto utile e risolutivo il così detto counseling psicologico che è una “relazione d’aiuto” ed è professione disciplinata dalla Legge n°4 del 14 gennaio 2013.

La British Association for Counselling (BACP) fornisce la seguente definizione: «Il counseling psicologico è un uso della relazione abile e strutturato che sviluppi l’autoconsapevolezza, l’accettazione delle emozioni, la crescita e le risorse personali.
L’obiettivo principale è vivere in modo pieno e soddisfacente. Il counseling può essere mirato alla definizione e soluzione di problemi specifici, alla presa di decisioni, ad affrontare i momenti di crisi, a confrontarsi con i propri sentimenti ed i propri conflitti interiori o a migliorare le proprie relazioni con gli altri.

LO PSICOLOGO COUNSELOR
Il ruolo dello psicologo counselor è quello di facilitare il lavoro dell’utente in modo da rispettarne i valori, le risorse personali e la capacità di autodeterminazione.
Evidentemente, si tratta di un intervento di supporto e di aiuto psicologico alla persona, realizzato sotto forma di colloquio ed avente come obiettivi il miglioramento della qualità di vita del cliente e, più in generale, la promozione del benessere.
Con il counseling psicologico si cerca dunque di consentire, innescare, incentivare e proseguire nella persona una visione realistica di se stessa e dell’ambiente circostante, e quindi dei vari contesti vitali come quello sociale, familiare, affettivo, lavorativo, riducendo in tal modo al minimo fattori conflittuali, soggettivi e/o di errata valutazione.
Tale intervento, limitato nel tempo e negli obiettivi, è riservato al “trattamento” di problemi aspecifici (il dover prendere una decisione importante o migliorare le relazioni interpersonali) ed aventi un ambito circoscritto (affettivo, familiare, sociale, scolastico, lavorativo).
Si tratta di un vero supporto specialistico che si avvale della relazione e della comunicazione che tuttavia non è destinato a persone che risultano affette da disturbi mentali, bensì è indirizzato a soggetti che si trovano a vivere un particolare problema – personale, familiare, evolutivo, professionale e così via – e che, a causa di tale problema, necessitano di intraprendere un percorso di supporto mirato.
Lo psicologo counselor offre al soggetto che lo ha richiesto uno spazio di ascolto e di riflessione all’interno del quale sia possibile considerare e condividere tematiche personali ed emotivamente rilevanti, accrescere la conoscenza di sé e la consapevolezza di situazioni, difficoltà e risorse ed analizzare la situazione critica portata.
Il suo intervento è orientato ad aiutare il cliente ad esaminare ventagli di possibili scelte, a guidarlo rendendolo consapevole dei suoi punti di forza, delle sue risorse e delle ragioni delle sue difficoltà, a svilupparne le potenzialità. Così facendo, vengono promossi atteggiamenti attivi e propositivi ed incentivate le capacità di autodeterminazione; il cliente non rinuncerà al libero arbitrio e alla propria responsabilità seguendo indicazioni che gli vengono date dall’esterno, bensì sceglierà autonomamente, utilizzerà le proprie risorse personali e troverà una soluzione al problema che lo affligge.

È da affermare che un corretto intervento di counseling psicologico comporta il non giudicare la persona che si ha davanti, l’essere disposti a conoscerla, il rispettare i suoi valori e le sue convinzioni. Inoltre, esso differisce notevolmente dal dispensare consigli destinati ad essere seguiti passivamente.
Lo scopo del counseling è quello di consentire all’individuo una visione realistica di sé e dell’ambiente sociale in cui si trova ad operare, in modo da poter meglio affrontare le scelte relative alla professione, al matrimonio, alla gestione dei rapporti interpersonali con la riduzione al minimo della conflittualità dovuta a fattori soggettivi.

La persona può presentare stress, dubbi, preoccupazione, blocchi, problemi affettivi, ansia, bisogno di confidarsi, necessità di confronto e di ascolto, ma non necessariamente un conclamato disturbo psicologico e quindi la necessità di un intervento psicologico. E’ proprio in tale situazione che può allora essere utile e risolutivo il counseling psicologico.

Quello che comunque ci preme sottolineare è che aiutare le persone, in qualunque modo venga fatto è un’attività difficile e delicata, in cui la buona volontà, l’altruismo e la pazienza non bastano. A volte con le migliori intenzioni si possono creare gli effetti peggiori e risulta indispensabile avere un rapporto di fiducia e di collaborazione con un professionista preparato e di esperienza.

10 Apr 2019

Intelligenza Artificiale: cos’è e a cosa serve

Intelligenza Artificiale: cos’è e a cosa serve

Quello che colpisce dell’Intelligenza Artificiale, al di là che l’espressione viene normalmente scritta con le due iniziali maiuscole a denotarne l’eccezionalità, è che solo due anni fa non se ne parlava quasi al di fuori di circoli molto specialistici. Non è solo perché la tecnologia digitale sta stravolgendo ogni ambito della vita e del lavoro. Ma perché in modi ancora un po’ confusi si tende a considerare l’IA come la punta più avanzata della rivoluzione digitale. Il che tutto sommato è anche abbastanza vero.

Ma cos’è realmente l’Intelligenza Artificiale e come si è sviluppata?

l’Intelligenza Artificiale è un ramo dell’informatica che permette la programmazione e progettazione di sistemi sia hardware che software che permettono di dotare le macchine di determinate caratteristiche che vengono considerate tipicamente umane quali, ad esempio, le percezioni visive, spazio-temporali e decisionali. Si tratta cioè, non solo di intelligenza intesa come capacità di calcolo o di conoscenza di dati astratti, ma anche e soprattutto di tutte quelle differenti forme di intelligenza che sono riconosciute dalla teoria di Gardner, e che vanno dall’intelligenza spaziale a quella sociale, da quella cinestetica a quella introspettiva.
Un sistema intelligente, infatti, viene realizzato cercando di ricreare una o più di queste differenti forme di intelligenza che, anche se spesso definite come semplicemente umane, in realtà possono essere ricondotte a particolari comportamenti riproducibili da alcune macchine.
Ovviamente, la cosa è molto più complicata e comprende molte tecnologie e funzioni diverse. Fondamentali, oltre all’apprendimento autonomo, sono il riconoscimento visuale e vocale, i sensori e l’Internet of Things, l’evoluzione della comprensione e dell’utilizzo del linguaggio naturale, le capacità di interazione uomo-macchina, solo per citarne alcune. E le funzioni sono ormai le più disparate, in produzione, marketing, vendite, risorse umane, finanza e amministrazione. Così come sale ogni giorno la penetrazione negli ambiti professionali come quello medico, quello giuridico, i diversi settori scientifici ma anche la musica e l’entertainment.

Coscienza, conoscenza e problem solving

Alla base delle problematiche legate allo sviluppo di sistemi e programmi di Intelligenza Artificiale vi sono tre parametri che rappresentano i cardini del comportamento umano, ossia una conoscenza non sterile, una coscienza che permetta di prendere decisioni non solo secondo la logica e l’abilità di risolvere problemi in maniera differente anche a seconda dei contesti nei quali ci si trova.
L’uso dei reti neurali e di algoritmi in grado di riprodurre ragionamenti tipici degli esseri umani nelle differenti situazioni, hanno permesso ai sistemi intelligenti di migliorare sempre di più le diverse capacità di comportamento. Per poter realizzare ciò, la ricerca si è concentrata non solo sullo sviluppo di algoritmi sempre nuovi, ma soprattutto su algoritmi sempre più numerosi, che potessero imitare i diversi comportamenti a seconda degli stimoli ambientali. Tali algoritmi complessi, inseriti all’interno di sistemi intelligenti, sono quindi in grado di ‘prendere decisioni’ ossia di effettuare scelte a seconda dei contesti in cui sono inseriti. Nel caso degli algoritmi connessi ai sistemi intelligenti dei veicoli, ad esempio, un’automobile senza conducente può decidere, in caso di pericolo, se sterzare o frenare a seconda della situazione, ossia a seconda che le informazioni inviate dai vari sensori permettano di calcolare una maggiore percentuale di sicurezza per il conducente e i passeggeri con una frenata o con una sterzata.

Machine Learning: l’apprendimento automatico

Uno dei principali passi avanti nella storia dell’Intelligenza Artificiale è stata fatta quando si sono potuti ricreare degli algoritmi specifici, in grado di far migliorare il comportamento della macchina (inteso come capacità di agire e prendere decisioni) che può così imparare tramite l’esperienza, proprio come gli esseri umani. Sviluppare algoritmi in grado di imparare dai propri errori è fondamentale per realizzare sistemi intelligenti che operano in contesti per i quali i programmatori non possono a priori prevedere tutte le possibilità di sviluppo e i contesti in cui il sistema si trova a operare. Tramite l’apprendimento automatico (machine learning), quindi, una macchina è in grado di imparare a svolgere una determinata azione anche se tale azione non è mai stata programmata tra le azioni possibili.
Dietro di questo particolare ramo dell’Intelligenza Artificiale vi è stata da sempre (e vi è ancora) una profonda ricerca, sia teorica che pratica, basata, tra le altre cose, sulla teoria computazionale dell’apprendimento e sul riconoscimento dei pattern. La complessità dell’apprendimento automatico ha portato a dover suddividere tre differenti possibilità, a seconda delle richieste di apprendimento che vengono fatte alla macchina. Si parla allora di apprendimento supervisionato, di apprendimento non supervisionato e di apprendimento per rinforzo. La differenza tra le tre modalità sta soprattutto nel differente contesto entro cui si deve muovere la macchina per apprendere le regole generali e particolari che lo portano alla conoscenza. Nell’apprendimento supervisionato, in particolare, alla macchina vengono forniti degli esempi di obiettivi da raggiungere, mostrando le relazioni tra input, output, e risultato. Dall’insieme dei dati mostrati, la macchina deve essere in grado di estrapolare una regola generale, che possa permettere, ogni volta che venga stimolata con un determinato input, di scegliere l’output corretto per il raggiungimento dell’obiettivo.
Nel caso di apprendimento non supervisionato, invece, la macchina dovrà essere in grado di effettuare scelte senza essere stato prima ‘educato’ alle differenti possibilità di output a seconda degli input selezionati. In questo caso, quindi, il computer non ha un maestro che gli permetta un apprendimento ma impara esclusivamente dai propri errori. Infine, le macchine che vengono istruite tramite un apprendimento per rinforzo si trovano ad avere un’interazione con un ambiente nel quale le caratteristiche sono variabili. Si tratta, quindi, di un ambiente dinamico, all’interno del quale la macchina dovrà muoversi per portare a termine un obiettivo non avendo nessun tipo di indicazione se non, alla conclusione della prova, la possibilità di sapere se è riuscita o meno a raggiungere lo scopo iniziale.
L’apprendimento automatico è stato reso possibile dallo sviluppo delle reti neurali artificiali, ossia un particolare modello matematico che, ispirandosi ai neuroni e alle reti neurali umane, punta alla soluzione dei diversi problemi a seconda delle possibilità di conoscere gli input e i risultati ottenuti a seconda delle scelte effettuate. Il nome di rete neurale deriva dal fatto che questo modello matematico è caratterizzato da una serie di interconnessioni tra tutte le diverse informazioni necessarie per i diversi calcoli. Inoltre, proprio come le reti neurali biologiche, anche una rete neurale artificiale ha la caratteristica di essere adattativa, ossia di saper variare la sua struttura adattandola alle specifiche necessità derivanti dalle diverse informazioni ottenute nelle diverse fasi di apprendimento. Dal punto di vista matematico, una rete neurale può essere definita come una funzione composta, ossia dipendente da altre funzioni a loro volta definibili in maniera differente a seconda di ulteriori funzioni dalle quali esse dipendono. Questo significa che nulla, all’interno di una rete neurale, può essere lasciato al caso: ogni azione del sistema intelligente sarà sempre il risultato dell’elaborazione di calcoli volti a verificare i parametri e a definire le incognite che definiscono le funzioni stesse.

Conclusioni

In sostanza è che è arrivata l’ora di introdurre queste tecnologie in azienda, anche se non ogni aspetto è stato ancora valutato ed è giunto a maturazione. Basta citare due degli aspetti più importanti: il primo riguarda la collaborazione uomo-macchina, di cui si stanno definendo le potenzialità ma anche i limiti. Superata una visione iniziale alquanto allarmistica su una possibile sostituzione di lavoro umano con l’IA, non possiamo comunque ignorare un potenziale di disoccupazione tecnologica che la collaborazione potrà attenuare ma non necessariamente eliminare. Il secondo aspetto è quello cognitivo, poiché siamo ormai oltre la soglia della possibile comprensione da parte degli umani dei processi algoritmici delle macchine, il che induce a pensare con una certa apprensione alle relative possibilità di controllo. Questo secondo aspetto ingloba anche tutte le importantissime questioni etiche che vanno ben al di là dei rischi legati ai droni, all’auto autonoma o alla genetica, ma si estendono a una relazione tra uomo e tecnologie che va ancora totalmente definita.
Siamo comunque in un’era trasformativa che occorre imparare a comprendere e a gestire, ed è giunto per ogni impresa, dalla grande piattaforma globale alla piccola azienda artigiana, il momento di fare i conti con l’IA.

03 Apr 2019

Mindfulness at workplace: come progettare interventi efficaci.

Mindfulness at workplace: come progettare interventi efficaci.

Data la crescente attenzione che la psicologia del lavoro sta riservando alla mindfulness, facendo riferimento ad alcune recenti evidenze prodotte in questo articolo proveremo ad approfondire come tale tecnica possa essere applicata nella progettazione d’interventi in ambienti manageriali.

Lo sviluppo della mindfulness coincide con il lavoro del medico Jon Kabat-Zinn, fautore della tecnica Mindfulness-Based Stress Reduction (MBSR), e la Mindfulness-Based Cognitive Therapy (MBCT), terapia di stampo di cognitivo – comportamentale, in grado di apportare miglioramenti sia in popolazioni cliniche che non.
Inizialmente concepita per apporre beneficio congiuntamente su corpo e mente (soprattutto indirizzando verso uno stato di benessere), questa tecnica ha in seguito conosciuto un notevole sviluppo nel campo lavorativo, portando diverse aziende leader nei propri settori, tra le quali Google, Apple, Nike, Yahoo!, Deutsche Bank, ad altre ancora , ad investire risorse in questa pratica, nella speranza di coniugare riduzione dello stress nei propri addetti, e benefici operativi.
Diversi programmi, svilluppati anche nel panorama italiano, sembrano garantire sviluppi positivi ottenibili nel proprio posto di lavoro, e una rapida consultazione su internet va nella direzione di confermare questa impressione.
Ciò nonostante, se il nostro obiettivo è di apporre un cambiamento organizzativo, avvalendoci delle potenzialità della mindfulness, è bene comprendere sin da subito, che una singola iniziativa, o un singolo corso di formazione per il quadro dirigenziale, sono solo dei punti di partenza, poiché qualsiasi progetto che non condivida una visione d’insieme dei numerosi fattori in gioco, rischia fortemente di fallire, nonostante i buoni propositi iniziali.

I tre principi della Mindfulness Organizing
Ray e colleghi , definiscono la Mindfulness Organizing, come un attributo stabile e duraturo di un’organizzazione, raggiunto grazie pratiche ed interventi strutturali implementati dai top manager. Gli autori, affermano inoltre che un approccio di Mindfulness Organizing risulta evidente quando i leader riescono ad instaurare una cultura che incoraggi i propri collaboratori verso l’adozione di un pensiero ricco, garantendo capacità e margine di azione.
Weick e Sutcliffe , invece hanno in precedenza osservato tale caratteristica, come la capacità di un’organizzazione di catturare dettagli discriminatori sui processi a rischio, indirizzando l’attenzione verso i processi contestuali che concorrono alla presa di decisioni.

L’approccio è basato su tre pilastri:
-Trae avvio da processi top-down;
-Crea il contesto per gli operatori che lavorano a stretto contatto con il cliente (front line), di pensare ed agire;
-Si attesta come una proprietà duratura dell’organizzazione (come la cultura).

 

Mindful Organizing

L’attenzione conferita alle dinamiche personali in ambienti professionali, ha portato alcuni autori a convergere sul termine di Mindful Organizing (organizzazione consapevole), per indicare l’insieme dei processi relazionali collettivi, intervenienti in un ambiente professionale. I principi portanti di questa sfera, riprendono analogamente i tre punti appena elencati, articolandoli tuttavia così:

-Trae avvio da processi bottom-up;
-Sfrutta il contesto, creato per gli operatori al front line;
-Si attesta come una proprietà relativamente fragile dell’organizzazione, e pertanto richiede una ricostruzione continua.

Vogus e Sutcliffe sostengono fortemente che le varie azioni che possono essere intraprese in un approccio ispirato alla mindfulness, debbano sapientemente intrecciare tutti i livelli organizzativi, e le diverse mansioni del proprio team, riconciliando così i livelli di mindfulness organizzativa e mindfull organizing. E’ stato dimostrato come, chi pratica mindfulness in azienda tende ad essere più calmo e sereno, rispetto ai loro colleghi che non lo fanno, e ricordando quanto discusso prima, ovvero che la mindfulness non è necessariamente ottenibile tramite pratiche meditative, scopriamo in questa sezione alcune delle azioni percorribili e i principi sui quali esse si basano, scorgendone inoltre le criticità:
Coerenza tra gli interventi preposti: con un esempio, immaginiamoci un datore di lavoro, che voglia valorizzare la pausa lavorativa, adibendo a tal scopo, delle aree relax nella propria azienda. Poniamo che in seguito, questa stanza non venga mai utilizzata dagli stessi dirigenti. Con questa situazione, molto probabilmente creeremo dei presupposti tali per ricadere nella dissonanza cognitiva , fenomeno in grado di impattare negativamente nella vita lavorativa, creando in questo caso, (lecita) incertezza sui lavoratori. Per evitare questa serie di frangenti, e per diminuire la dissonanza, gli interventi proposti devono distinguersi da un buon grado di sincronicità tra di essi, e tra gli attori protagonisti, allineandosi alla stessa cultura aziendale, allineando così, azioni e pensieri;
Porsi sullo stesso piano del lavoratore: la professionalità che accompagna l’adempimento delle proprie funzioni, deve essere rispettosa delle gerarchie in campo, ma al contempo, non deve farsi influenzare da essa. Una scarsa consapevolezza del prorio modo di agire, può condurre, a comportamenti non funzionali, al contesto lavorativo, all’interazione coi propri colleghi e alla natura del compito richiesto in quel momento. Investendo sulla propria mindfulness, ci si può aspettare di rompere i vecchi automatismi, a favore di nuovi comportamenti, efficaci anche in momenti difficili, così considerato da Weick e Sutcliffe, che ritengono necessario far affidamento ad un approccio orientato alla mindfulness, quando vi è l’esigenza di prendere una decisione rapida ed importante, dando priorità alla prorpia competenza (o a quella dei propri collaboratori), piuttosto che far affidamento sulla propria autorità;
Buona leadership: non sempre si nasce buoni leader, sebbene ci si possa migliorare anche in tal campo. Vi sono tuttavia, diversi modelli di leadership che apportano differenti riflessi sulla struttura organizzativa. La ricerca, ha evidenziato come, tra i vari tipi di leadership, la leadership trasformazionale, può riuscire a mantenere alta creatività e performance del proprio gruppo, attraverso il consolidamento di alti standard di performance, mediante un equo incoraggiamento di tutti membri del proprio gruppo di lavoro . Le caratteristiche vincenti di un leader trasformazionale, sono state messe in relazione con i livelli di mindfulness e grazie a tale connubio, il leader può rafforzare le doti che portano il proprio team, a risolvere problemi e situazioni di stallo, in maniera creativa e vincente , poiché dinanzi ad una situazione problematica, una strategia prodotta da vecchie scelte, oltre che obsoleta, può rivelarsi sconveniente.
Decision Making: Hammond, noto esponente in quest’ambito, assieme ad altri colleghi , ha asserito che delle ottime pre-condizioni che garantiscono una presa di decisione efficace, sono un basso ricorso a processi euristici, unitamente ad un’alta attenzione data agli stimoli di natura interna ed esterna. La mindfulness, si caratterizza per essere un approccio adatto per unire a fattore comune entrambi i fattori, interrompendo i vecchi automatismi di pensiero , pertanto ricorrendo ad essa, è lecito aspettarsi un potenziamento delle dinamiche che conducono alla formazione della decisione, diminuendo i bias, e riducendo l’errore fondamentale di attribuzione, fattori che dispongono verso una decisione efficace.
Creatività: progettati per venire incontro ai bisogni cognitivi del proprio staff, ambienti più interessanti ed ergonomici (sale riunioni, postazione per la pausa lavoro, ufficio..) possono apporre beneficio sulla produzione di idee creative, un aspetto benaccetto, in un contesto culturale aperto alla ricerca di buone idee, consapevoli anche del fatto, che il tempo passato sul posto di lavoro, spesso e volentieri è più alto rispetto che a casa.
Agire sulla percezione e competenze: il fattore percettivo è un aspetto critico da considerare sia nel conferire un bene o servizio, che nelle pratiche interpersonali. La percezione è cruciale, per esempio, nei meccanismi che concorrono alla creazione di stereotipi. In quest’accezione, si vuole offrire uno spunto incentrato sugli addetti al front-line, che contribuendo a dare la prima immagine dell’azienda al cliente in entrata, implicano l’erogazione di competenza assieme ad una buona visibilità, coscienti del fatto che l’opinione finale del cliente, sarà influenzato da entrambi i fattori. Responsabili di tradurre l’atteggiamento organizzativo del nostro intero contesto professionale, questi operatori si caratterizzano in maggior misura per il fatto di mettere letteralmente la faccia, a differenza di altre mansioni che agiscono maggiormente dietro le quinte. Vogus e Sutcliffe, coerentemente a questa preoccupazione, segnalano che apporre restrizioni al mindfulness organizzativa, può impattare negativamente con l’expertise del nostro staff, mentre sul versante percettivo, risulta importante capire ed anticipare quelle che possono essere le emozioni a valenza negativa di una parte del nostro staff. Parliamo per esempio di medici ed insegnanti, categorie professionali spesso associate a fenomeni come il burnout. Una piena consapevolezza del modo di essere e di stare in un contesto lavorativo, va quindi di pari passo all’attenta analisi dei vissuti emotivi.

Conclusioni
Una questione che la ricerca sulla mindfulness sembra non ancora aver risolto, è interrogarsi su come un tale atteggiamento, possa essere mantenuto nel tempo, soprattutto a livello organizzativo, poiché maggiormente combinato alla numerosità delle persone e dei fattori in gioco. Prima di divenire una pratica consolidata nell’individuo, la mindfulness può essere una conquista non priva di costi psicologici, e un grosso scoglio dell’intero approccio sembra per l’appunto, quello di riuscire a mantenere viva la potenzialità di tale risorsa, lungo i non pochi momenti di stress acuto.
Una risposta che si vuole suggerire, e che sembra emergere dai dati in possesso è data dall’adozione di una cultura di mindfulness, che organizzi i processi ad un livello più alto.
Una possibile soluzione potrebbe riguardare l’attenta valutazione e il continuo monitoraggio dei processi e delle risorse dispiegate, assieme alla considerazione delle esigenze di ogni singolo dipendente/mansione.
L’insieme di queste iniziative, andranno pertanto a far parte di un vero e proprio welfare aziendale, e il monitoraggio costante di tali variabili, si presenta come un’occasione per lo psicologo del lavoro, e del suo bagaglio conoscitivo, che se correttamente impiegato, può garantire affidabilità nelle fasi di valutazione iniziale, nella ridisegnazione delle variabili lavorative e nel continuo monitoraggio.
Concludendo , sembra ancora presto per capire appieno la portata dei risultati raggiunti dalle aziende che si sono spese in queste termini, e dei diversi fattori contestuali in grado di impattare positivamente. Ciò nonostante, sembra abbastanza chiaro, che gli approcci vincenti in questo campo, hanno tenuto conto della moltitudine di aspetti sostenuti in questo articolo.

19 Dic 2018

Le nuove metodologie di recruiting che non penalizzano le donne

Le nuove metodologie di recruiting che non penalizzano le donne

Quando le donne entrano nel mondo del lavoro, sono preparate, motivate e ambiziose. Poi qualcosa cambia: in Italia le donne laureate sono più degli uomini, ma la percentuale di donne che lavorano è più bassa di quella dei loro colleghi maschi. Si può dire che buona parte non lavora, né cerca lavoro. Un problema culturale e sociale che diventa un danno sia per le donne stesse, sia per il Pil del nostro Paese, un danno che si quantifica con il 17% di donne laureate inattive. Il tutto poi precipita quando, fatti i primi passi, si bloccano. Così lasciano agli uomini il comando, stanche di lottare contro un modello di successo ancora maschile.

Donne e carriera, il tema. Era il 9 dicembre del 1977 quando il Parlamento italiano approvò la legge n. 903 sulla parità di trattamento tra uomini e donne in materia di lavoro, oggi, passati oltre 40 anni, uomini e donne non sentono di avere le stesse possibilità di carriera. Sono alcuni aspetti emersi dal IV Rapporto Future Manager ‘Giovani laureati in cammino tra università e carriera’. Lo studio, curato da Future Manager Alliance, gruppo internazionale di professionisti delle risorse umane specializzati nel mercato del lavoro dei giovani laureati, nello specifico analizza aspirazioni e percezioni di un campione di 1.000 laureati italiani a distanza di 4 anni dal conseguimento del diploma universitario.

Le differenze iniziano a vedersi con le modalità di ingresso nel mondo del lavoro, soprattutto nelle forme contrattuali. Ad esempio, nei contratti a tempo indeterminato (è il primo contratto di lavoro per il 16% degli uomini e solo per il 9% delle donne) e nel contratto a progetto (il primo contratto per il 18% delle donne e solo per il 9% degli uomini). Ma il punto vero è che le donne sono minoritarie nel management (in Italia solo il 15% circa dei dirigenti e il 28% dei quadri è donna) e quasi assenti nei livelli apicali (9% del top management è donna).

Ricordate il famoso Principio di Peter? È quello che dice che, in una gerarchia, le persone salgono di grado fino al proprio livello di incompetenza e poi si fermano. Un principio non applicato, però, alle donne, visto che la maggior parte delle donne lavora sotto il proprio livello di competenza.

A questo punto si dovrebbe parlare di meritocrazia, tasto dolente del sistema italiano, e di talento sprecato. Da qui l’elaborazione di nuove tecniche di recruiting per favorire l’avanzamento di carriera per le donne all’interno delle realtà imprenditoriali.

Wyser, società internazionale di Gi Group che si occupa di ricerca e selezione di profili manageriali, ha elaborato 8 punti chiave su cui focalizzarsi per abbattere il cosiddetto soffitto di cristallo. Il primo è la cultura aziendale, cioè valorizzare, a livello dirigenziale, la diversità delle risorse umane e promuovere un cambiamento di prospettiva e cultura anche nei middle-manager e i quadri.; il secondo è il work-life balance: adottare misure orientate alla conciliazione vita-lavoro e misure family friendly rendendo attrattiva l’azienda per lavoratrici e lavoratori; il monitoraggio è il terzo punto, definire i comportamenti virtuosi e misurare quelli reali adottando degli indicatori specifici (come, la percentuale di donne presenti in azienda, il rapporto tra le donne che presentano la propria candidatura e quelle assunte per la medesima posizione, la percentuale di donne che lasciano l’azienda rispetto al totale degli uscenti…). Il quarto è flessibilità e smart working, il quinto l’approccio tecnologico, il sesto i pregiudizi: affrontare le selezioni di nuove figure manageriali evitando di cadere nei più comuni pregiudizi e adattando il processo di recruiting per coinvolgere anche talenti femminili in aree specifiche, come quelle ingegneristiche (ad esempio, uso di un linguaggio orientato alle donne; selezionatrici donne…); il settimo, la selezione del personale valutando sistematicamente per posizioni manageriali anche profili femminili spingendo per avere short list di candidati che rispettino la gender diversity. L’ultimo: gestire la carriera di una donna manager anche nei periodi di discontinuità, come il rientro dalla maternità o il cambio di ruolo, un cambiamento che ha investito anche il mercato italiano, infatti in Italia sempre più aziende (ancora troppo poche però) si affidano al ‘blind recruitment’. Si tratta della pratica di cancellare volontariamente dal CV dei candidati informazioni come nome, genere, età ed educazione, per eliminare così ogni possibile pregiudizio. Qualche anno fa fu usato anche dal Comune di Bologna, che doveva scegliere i cinque componenti del Comitato dei garanti. Un altro esempio è invece oltreoceano e riguarda la terza società finanziaria più grande al mondo. Lori Heinel, una delle tre donne nel consiglio di amministrazione di State Street ha adottato un modello di colloqui con i candidati basato sui fatti e condotto da intervistatori anche loro diversi. Inoltre in State Street usano uno strumento (Textio) per scrivere gli annunci di ricerca del personale in modo che siano neutri, cioè usano parole e descrizioni del lavoro che non scoraggino i candidati donne. Per esempio, se si annuncia di volere qualcuno con dieci anni di esperienza in finanza, si attirano solo uomini. Se invece si cerca una persona con capacità analitiche o abituata a lavorare in ambienti complessi, si avrà un pool molto più ampio.

Ma c’è tra gli addetti ai lavori chi storce il naso e che definisce queste azioni, azioni di puro marketing. “Non vorrei essere eccessivo, ma credo che la maggior parte delle volte, queste siano azioni finalizzate ad aumentare la propria visibilità e a migliorare la propria reputazione”, interviene William Griffini, Ceo di Carter & Benson Executive Search, operante nella ricerca diretta e selezione di top manager, e C&B Middle Management, specializzata nella ricerca diretta e selezione di quadri, neo dirigenti e figure manageriali middle. “Bisognerebbe capire i numeri, cifre alla mano: quante donne hanno in azienda, quante ricoprono ruoli dirigenziali? In questo Winning Women Institute ha dato una svolta sul metodo di lavoro un metodo volto a intervenire sulla gender equality: lavora sui dati, dati alla mano”.

12 Dic 2018

La motivazione intrinseca: cos’è e come svilupparla

La motivazione intrinseca: cos’è e come svilupparla

Si può definire la motivazione intrinseca come l’insieme delle sensazioni positive associate al fatto di svolgere bene una attività o un lavoro, dunque si intende la motivazione a fare qualcosa “per il gusto o il piacere di farlo”.

La motivazione intrinseca è legata ad una spinta interiore e non a sollecitazioni e ricompense esterne: è una sorta di commitment personale. Le emozioni ad essa collegate sono la curiosità, il piacere e la gratificazione in sé.

La motivazione intrinseca implica buoni livelli di autostima e una preferenza per compiti sfidanti: un compito o un’attività troppo semplice non desta interesse, non impegna completamente e non consente di sperimentare il piacere che deriva dall’essere assorbiti ed intenti in qualcosa d’interessante.

 

Le spinte della motivazione estrinseca

Vi è mai capitato di lavorare ininterrottamente su qualcosa senza sentire stanchezza fisica e mentale? Di rimanere assorti nella lettura di un libro senza accorgervi di aver superato la stazione in cui scendere?

Bene, l’esperienza più rilevante di motivazione intrinseca, nel lavoro, nello sport o nello svago, si ha nella cosiddetta “esperienza di flusso”: un’esperienza di alta concentrazione su una situazione, caratterizzata dal coinvolgimento dinamico e completo di tutta la persona che, fortemente motivata, ha accesso a tutte le sue potenzialità, ha una concentrazione totale e prova un forte senso d’autoefficacia.

In questo caso vi è una perdita della dimensione temporale ed una focalizzazione attentiva sul presente che esclude tutti gli stimoli non connessi al compito. Una condotta a motivazione intrinseca di questo tipo può favorire la condizione ottimale per il conseguimento di prestazioni eccellenti.

 

Motivazione intrinseca ed estrinseca

Gli stimoli interni generano motivazione intrinseca e sono determinati dal desiderio e dalla soddisfazione di raggiungere un obiettivo; gli stimoli esterni sono al di fuori del controllo dell’individuo e generano motivazione estrinseca: in questi casi il soggetto si impegna nell’espletamento di un compito per ottenere benefici o evitare circostanze negative.

Studenti intrinsecamente motivati allo studio godono dell’attività di apprendimento e dunque sono interessati allo studio in sé e non ai vantaggi che derivano dalla riuscita scolastica; per loro è importante l’acquisizione di nuove abilità e il miglioramento delle loro conoscenze anche attraverso errori e tentativi non coronati da successo.

Gli studenti motivati estrinsecamente invece, s’impegnano nello studio per motivi esterni ad esso, per esempio per ricevere buone votazioni: in molti casi preferiscono una valutazione positiva in compiti semplici, piuttosto che correre il rischio di una valutazione negativa in compiti più impegnativi e significativi. Ovviamente una motivazione non è migliore dell’altra.

 

Sviluppare la motivazione intrinseca

Aumentare la motivazione intrinseca, frequentando per esempio corsi sulla motivazione, o attraverso incontri di counseling motivazionale, significa coinvolgere ed utilizzare leve motivazionali interne durevoli. Questo permetterà di mantenere il focus constante su quello che si fa e sul “perché” si fa.

Per uno sviluppo della motivazione intrinseca è importante promuovere il senso di controllo sulle attività che si svolgono, riducendo le pressioni estrinseche e minimizzando comunque i vincoli di natura esterna sull’attività. Importante è provocare una certa curiosità e fornire attività come sfide, che abbiano obiettivi chiari a breve e lungo termine e di difficoltà intermedia. Si ritiene sempre utile fornire feedback e sottolineare la funzione di ogni attività.

05 Dic 2018

Il legame tra welfare aziendale e comunicazione

Il legame tra welfare aziendale e comunicazione

Sono stati presentati a Milano i risultati dell’ultimo studio frutto della collaborazione tra Fondazione Censis e il provider Eudaimon. Il lavoro, dal titolo “Buona comunicazione e welfare aziendale equo”, si concentra sul grado di conoscenza che i lavoratori hanno del welfare aziendale e su quelli che possono essere gli effetti di un buon piano di comunicazione.

Quel legame indissolubile tra welfare aziendale e comunicazione

Come emerso dal  Primo Rapporto Eudaimon-Censis sul welfare aziendale in Italia, nel nostro Paese i lavoratori non sembrano conoscere adeguatamente le opportunità legate al welfare aziendale.  È proprio a causa di questo forte gap di conoscenza sul fenomeno che diviene essenziale attivare un piano di comunicazione efficace, che permetta a tutti i potenziali beneficiari di conoscere il paniere di servizi e prestazioni messi a disposizione dall’azienda.

Un’adeguata conoscenza del welfare aziendale può impattare fortemente anche sull’engagement dei dipendenti. Tra coloro che sanno cosa sia il welfare, infatti, risulta essere particolarmente elevata la quota di lavoratori che sostiene che tali prestazioni siano utili per migliorare la condizione dei lavoratori e il clima aziendale (61%). Questo contribuirebbe a rafforzare la tesi secondo cui chi dispone delle informazioni necessarie per accedere ai benefici tenderebbe a guardare con occhi diversi queste misure di natura aziendale.
Attenzione alla privacy

Potrebbe essere possibile replicare nel welfare aziendale modelli di comunicazione sperimentati da celebri piattaforme del web che, grazie alla rilevazione dei dati degli utenti, profilano le preferenze, i bisogni e gli interessi dei singoli per poi confezionarvi una comunicazione personalizzata?

Per far ciò è essenziale curare nei dettagli gli aspetti relativi alla privacy e al trattamento dei dati personali dei lavoratori; questi aspetti devono essere tenuti in considerazione da tutti gli operatori del settore e, ovviamente, da quelle aziende che vogliono introdurre autonomamente un piano di welfare aziendale efficace per i propri collaboratori.
Alcune considerazioni conclusive

Considerando l’ancora forte gap di conoscenza in materia di welfare aziendale e le difficoltà legate al reperimento delle informazioni per l’accesso ai servizi, la costruzione di una strategia di comunicazione modulata sulle caratteristiche demografiche, socioeconomiche e culturali dei lavoratori può rappresentare un passo cruciale per la buona riuscita di un piano di welfare.

Il coinvolgimento dei lavoratori in azioni informative consente di ottimizzare i risultati potenziali del welfare di natura aziendale; e questo vale sia per i dipendenti, i quali hanno così l’opportunità di essere pienamente consapevoli degli strumenti a sostegno delle loro necessità e bisogni sociali, sia per l’impresa, che posso godere di ritorni positivi in termini di engagement, clima aziendale e produttività.

L’evidenza della centralità della comunicazione e dell’informazione dei dipendenti in relazione al welfare aziendale è dimostrata anche dall’esperienza di quelle imprese che nel corso degli ultimi anni hanno introdotto la possibilità di convertire il Premio di Risultato. Secondo una recente indagine , in media, nelle imprese italiane, solo il 20% dei dipendenti sceglie di convertire una parte o tutto il Premio annuale in “budget welfare”. Come vi abbiamo spesso mostrato, questa percentuale tende a salire in quelle realtà in cui, anche grazie al coinvolgimento di soggetti esterni come i provider, si attivano percorsi informativi: è, ad esempio, il caso di Gefran, multinazionale italiana specializzata nella progettazione e realizzazione di prodotti elettronici e hi-tech, dove oltre il 50% dei lavoratori ha scelto i beni e i servizi di welfare piuttosto che il premio in denaro.

28 Nov 2018

Burnout ed esaurimento emotivo

Burnout ed esaurimento emotivo

“Riposati ogni tanto; un campo che ha riposato dà un raccolto abbondante”. Ignoriamo continuamente questo prezioso consiglio di Ovidio, specialmente nei tempi odierni, dove siamo chiamati a “dare” oltre ogni limite, costretti ad agire come robot e dove la paura di essere rimpiazzati (sia a lavoro che nelle relazioni) ha la meglio su ogni bisogno individuale.

In questo mondo, competitivo e pretenzioso, dobbiamo mostrarci forti, instancabili e pronti ad appagare le esigenze altrui. Dimenticando di avere dei bisogni ci facciamo carico di responsabilità, conflitti e preoccupazioni senza poi ricevere attenzioni, riconoscimenti e affetto sufficienti. Ci stressiamo.

Un lungo periodo di stress può portare ad un esaurimento emotivo: ci si sente, cioè, emotivamente logorati ed esausti. Qualcuno può percepire di non avere alcun potere o controllo su ciò che succede nella propria vita, qualcun altro si potrebbe sentire intrappolato o bloccato in una determinata situazione.

Conseguenze dello stress cronico: burnout ed esaurimento emotivo

A lungo andare, questa situazione di stress cronico può portare a danni permanenti per la salute dell’individuo. Pertanto, è di rilevante importanza chiarire quali sono i sintomi, le cause e le modalità di trattamento del burnout e dell’ esaurimento emotivo. Provare ansia e sentirsi sotto stress per alcuni giorni consecutivi è normale, il problema emerge nel momento in cui lo stress diventa cronico, con conseguenze negative sul benessere dell’individuo.

Le cause del burnout e dell’ esaurimento emotivo, oltre ad un periodo prolungato di stress, sono varie e diverse da persona a persona. Tra i trigger più comuni rientrano (Tijdink, Vergouwen & Smulders, 2014):

  • lavori altamente stressanti e inerenti la cura e la tutela di altri individui (per esempio medici, infermieri, poliziotti)
  • una carriera universitaria intensa
  • esercitare un lavoro che non piace
  • diventare genitori
  • problemi finanziari o povertà
  • essere il caregiver di una persona bisognosa
  • procedure di divorzio lunghe ed estenuanti
  • convivere con una malattia cronica

Presente tra i primi segni del burnout, l’ esaurimento emotivo mostra sintomi sia di tipo emotivo che fisico, tra cui: mancanza di motivazioneproblemi di sonno, irritabilità, affaticamento fisico, sentirsi senza speranza, distraibilità, apatia, mal di testa, cambiamenti nell’appetito, nervosismo, difficoltà di concentrazione, rabbia irrazionale, aumento di criticismo o pessimismo, senso di timore e depressione (Michel, 2016).

Nell’ambito lavorativo, gli impiegati che sono sovraccarichi di lavoro ed emotivamente esausti, potrebbero iniziare a notare cambiamenti nella prestazione lavorativa come, per esempio, un peggioramento della performance, l’incapacità a rispettare le scadenze, assenteismo e, infine, una minore dedizione verso l’organizzazione/azienda (Shanafelt & Noseworthy, 2017).

Alcune strategie e piccoli accorgimenti possono aiutarci nella gestione dello stress..

Per gestire e alleviare i sintomi del burnout e dell’ esaurimento emotivo, si può iniziare con piccoli cambiamenti nella vita quotidiana.

Prima di tutto, è importante cercare di eliminare o per lo meno ridurre gli stressors (per esempio: se litighi sempre con il capo, puoi pensare di chiedere il trasferimento in un altro dipartimento).

In secondo luogo bisogna prestare attenzione alla dieta: in un periodo di stress, mangiare cibi salutari migliora la digestione, il sonno e il livello di energia e questo può avere effetti benefici anche sullo stato emotivo.

L’esercizio fisico è un’altra pratica utile per alleviare lo stress e i sintomi dell’ esaurimento emotivo in quanto l’attività fisica aumenta i livelli di endorfina e serotonina, migliorando di conseguenza lo stato emotivo.

Al contrario, l’alcol potrebbe essere causa di peggioramento dei sintomi in quanto aumenta stati ansiogeni e depressivi e interferisce con il ritmo del sonno, fattore cruciale per la salute mentale.

Momenti di pausa, una vacanza o semplicemente prendersi del tempo per se stessi può essere estremamente utile per ridurre il peso dello stress, in alcuni casi però ciò potrebbe non essere sufficiente ed è perciò importante chiedere aiuto ad professionista della salute mentale (Durocher, Marti, Morin & Wakeham, 2018).

In conclusione

Una condizione di stress, se prolungata, può condurre oltre al burnout e all’ esaurimento emotivo anche a problemi di salute che riguardano il sistema immunitario, il metabolismo e il benessere mentale.

Si tratta di condizioni trattabili, ma perchè l’intervento e il trattamento permettano davvero alla persona di raggiungere un nuovo stato di benessere è necessario definire la natura del burnout e dell’ esaurimento emotivo, informare circa i suoi sintomi in modo da riconoscerlo e prevenire ulteriori conseguenze negative.

21 Nov 2018

L’intelligenza emotiva: la nuova competenza per il successo

L’intelligenza emotiva: la nuova competenza per il successo

Inserita tra le prime 10 competenze richieste entro il 2020 dal World Economic Forum, ricercata dai recruiter e incoraggiata dagli imprenditori: l’intelligenza emotiva riveste sempre più importanza nel mondo del lavoro. A dimostrarlo è lo studio Workplace Trend 2018 realizzato dal Gruppo Sodexo, dal quale emerge non solo che il 34% degli headhunter danno molta importanza a questa qualità nelle selezioni, ma anche che creare un ambiente di lavoro in grado di stimolare l’intelligenza emotiva è il trend del momento. Secondo gli esperti questa qualità è vitale per la carriera ed esserne dotati è addirittura più importante rispetto a possedere un alto quoziente intellettivo: la maggior parte delle persone di successo infatti possiede un buon livello di IE.

Ma che cos’è l’intelligenza emotiva? Lo psicologo di fama mondiale Daniel Goleman la definisce come la capacità di riconoscere i propri sentimenti e quelli degli altri e di saper gestire le emozioni in modo efficace. Una qualità più rara di quanto si possa pensare e di difficile valutazione, dato che secondo un team di studiosi della Yale University viene sovrastimata dall’80% delle persone.

La quotidianità è costellata di esperienze emotive: se ne vivono oltre 500 al giorno, ma si è coscienti solo di una piccola frazione. Tuttavia, esse danno un tono a ogni interazione: questa consapevolezza porta a capire la necessità di esplorare le emozioni sul posto di lavoro, motivo per cui l’intelligenza emotiva è diventata un’abilità chiave di aziende e leader che, se coltivata, può migliorare anche del 70%.
Un’importanza sottolineata anche dai protagonisti del mondo delle imprese: “Da decenni s’indaga sull’intelligenza emotiva, che oggi rappresenta un elemento imprescindibile per districarsi in un mondo in continuo mutamento, caratterizzato da un’economia globale e da cambiamenti demografici che rendono sempre più diversificate le tipologie di clienti – afferma Stefano Biaggi, Amministratore Delegato di Sodexo Italia – L’ambiente di lavoro e le relazioni che si instaurano giocano un ruolo importante nel permettere alle persone di esprimere lo spettro completo delle emozioni. Esistono tecniche per comprendere e misurare le emozioni: attraverso i dati psicografici raccolti con la metodologia di Personix è possibile delineare le motivazioni dominanti tra i dipendenti dell’azienda, relative ad attitudini, stile di vita, personalità e valori.

Per il prof. Cary Cooper della Manchester Business School, noto docente esperto in psicologia organizzativa e della salute, la recessione ha segnato un prima e un dopo nel mondo lavorativo. Meno persone svolgono più lavoro, di conseguenza sono più incerte rispetto all’occupazione e si sentono meno valorizzate, ma come uscire da questa impasse valorizzando le risorse più dotate d’intelligenza emotiva? “La base dell’IE nelle organizzazioni è avere dei manager in grado di tradurre le loro forti competenze sociali e interpersonali in comportamenti e strategie di leadership – ha rivelato il prof. Cooper – Questo crea le adeguate condizioni psicologiche e fisiche per far sentire i collaboratori motivati, apprezzati e degni di fiducia”.
Secondo Goleman, inoltre, oggi si tende a essere meno pazienti nei confronti dei leader ritenuti “cattivi capi”, ovvero coloro che non sono capaci di ascoltare, guidare e condividere i meriti. Questo è vero soprattutto per Millennials e Generazione Z, parte della forza lavoro in rapida crescita. Ma a chi si devono affidare le aziende per migliorare? “Decenni di studi hanno dimostrato che i leader e i team migliori sono quelli con elevate capacità emotive e sociali, tra cui padronanza di sé, resilienza sotto stress, empatia, influenza e lavoro di squadra – ha affermato il dott. Goleman – Queste sono le competenze che contraddistinguono i migliori performer del ventunesimo secolo”.
Per creare un ambiente di lavoro emotional-friendly innanzitutto occorre aumentare l’intelligenza emotiva all’interno delle organizzazioni assumendo talenti con maggiori competenze di IE. Inoltre, pratiche come l’experience design possono aiutare a scoprire i bisogni e le motivazioni dei lavoratori e a capire come migliorare la loro esperienza lavorativa.

Negli ambienti incentrati sulla persona i collaboratori si sentono più apprezzati e connessi all’organizzazione e sono incoraggiati a esprimere e condividere le proprie emozioni e possono dare il meglio al lavoro a beneficio delle persone, del team e dell’intera organizzazione. Creare spazi dove le persone possano lavorare in privato o prendere una pausa sono, per esempio, caratteristiche di un ambiente emotivamente intelligente.

Per valorizzare al meglio l’intelligenza emotiva in azienda, ecco i 4 ambiti che compongono il modello delle competenze dell’intelligenza emotiva e sociale realizzato da Richard Boyatzis, professore di economia alla Case Western Reserve University e da Daniel Goleman, che analizza il punto di vista dei lavoratori e delle aziende:

1) Autoconsapevolezza (sapere cosa sento e perché lo sento)
– Dal punto di vista del lavoratore: è segno di maggiori possibilità di successo.
– Dal punto di vista dell’azienda: le imprese con più collaboratori autoconsapevoli hanno performance migliori delle altre.

2) Autogestione (gestire le emozioni stressanti e individuare le emozioni positive)
– Dal punto di vista del lavoratore: le persone che gestiscono efficacemente le proprie emozioni subiscono meno lo stress correlato al lavoro.
– Dal punto di vista dell’azienda: i leader che gestiscono bene le emozioni ottengono risultati migliori.

3) Consapevolezza sociale (riconoscere ed empatizzare con le emozioni altrui)
– Dal punto di vista del lavoratore: l’80% degli impiegati pensa che l’empatia sul lavoro debba aumentare.
– Dal punto di vista dell’azienda: l’abilità dei leader di essere empatici è correlata a maggiori profitti e produttività.

4) Gestione delle relazioni (lavorare efficacemente con gli altri, risolvere i conflitti, ispirare e motivare)
– Dal punto di vista del lavoratore: il 46% dei professionisti crede che le amicizie sul lavoro siano importanti per essere felici.
– Dal punto di vista dell’azienda: per il 77% dei lavoratori è importante essere in buoni rapporti con i colleghi.

14 Nov 2018

Cosa sono le Life Skills

Cosa sono le Life Skills

Il termine di Life Skills viene generalmente riferito ad una gamma di abilità cognitive, emotive e relazionali di base, che consentono alle persone di operare con competenza sia sul piano individuale che su quello sociale. Sono abilità e capacità che ci permettono di acquisire un comportamento versatile e positivo, grazie al quale possiamo affrontare efficacemente le richieste e le sfide della vita quotidiana.

“… Le Life Skills sono le competenze che portano a comportamenti positivi e di adattamento che rendono l’individuo capace di far fronte alle richieste e alle sfide della vita di tutti i giorni.

 Descritte in questo modo, le competenze che possono rientrare tra le Life Skills sono innumerevoli e la natura e la definizione delle Life Skills si possono differenziare in base alla cultura e al contesto. In ogni caso, analizzando il campo di studio delle Life Skills emerge l’esistenza di un nucleo fondamentale di abilità che sono alla base delle iniziative di promozione della salute e benessere di bambini e adolescenti.” *

Il nucleo fondamentale delle Life Skills identificato dall’OMS (Organizzazione Mondiale della Sanità) è costituito da 10 competenze

Consapevolezza di sé

Gestione delle emozioni

Gestione dello stress

Comunicazione efficace

Relazioni efficaci

Empatia

Pensiero Creativo

Pensiero critico

Prendere decisioni

Risolvere problemi

Tali competenze possono essere raggruppate secondo 3 aree:

  • EMOTIVE– consapevolezza di sè, gestione delle emozioni, gestione dello stress
  • RELAZIONALI – empatia, comunicazione efficace, relazioni efficaci
  • COGNITIVE – risolvere i problemi, prendere decisioni,pensiero critico, pensiero creativo

“…  Le Life Skills, così come noi le intendiamo, possono essere insegnate ai giovani come abilità che si acquisiscono attraverso l’apprendimento e l’allenamento.

Inevitabilmente, i fattori culturali e sociali determineranno l’esatta natura delle Life Skills. Per esempio, in alcune società, il contatto visivo potrà essere incoraggiato nei ragazzi per una comunicazione efficace, ma non per le ragazze.

Le Life Skills rendono la persona capace di trasformare le conoscenze, gli atteggiamenti ed i valori in reali capacità, cioè sapere cosa fare e come farlo.

Acquisire e applicare in modo efficace le Life Skills può influenzare il modo in cui ci sentiamo rispetto a noi stessi e agli altri ed il modo in cui noi siamo percepiti dagli altri.

Le Life Skills contribuiscono alla nostra percezione di autoefficacia, autostima e fiducia in noi stessi.

Le Life Skills, quindi, giocano un ruolo importante nella promozione del benessere mentale. La promozione del benessere mentale incrementa la nostra motivazione a prenderci cura di noi stessi e degli altri, alla prevenzione del disagio mentale e dei problemi comportamentali e di salute.” *

07 Nov 2018

La social collaboration: l’individuo al centro dei processi aziendali

La social collaboration: l’individuo al centro dei processi aziendali

L’azienda che non riuscirà a ingaggiare i suoi utenti con la stessa esperienza d’uso che questi provano nella quotidianità frenerà di fatto il proprio potenziale d’innovazione. La capacità di far circolare, di gestire e di utilizzare le informazioni per accelerare i processi decisionali è oggi infatti un requisito indispensabile per ogni organizzazione. Ma per soddisfarlo, è necessario che l’innovazione sia orientata alla dimensione umana – a partire dalle capacità di comunicazione e di collaborazione – e che sia supportata da tecnologie – interfacce d’uso e intelligenza artificiale in primis – in grado di non creare discontinuità tra il modo in cui le persone vivono e lavorano.

L’obiettivo è quindi creare e diffondere la conoscenza, e stimolare e governare la circolazione delle informazioni attraverso forme di collaborazione efficienti e flessibili. Le piattaforme di social management rispondono a questa esigenza: da una parte rispecchiano il nuovo trend comunicativo social, dall’altra permettono di gestire meglio i processi, analizzare e storicizzare i flussi comunicativi  per creare una conoscenza aziendale condivisa e al contempo favorire l’engagement tra le persone.

Le aziende italiane stanno cogliendo l’importanza della collaborazione e dei suoi immediati impatti sulle performance aziendali. Da una recente indagine di IDC, emerge che oltre il 50% delle medie e grandi imprese italiane percepisce come benefici dell’adozione di una piattaforma di collaborazione la maggiore affidabilità e la maggiore velocità dei processi e delle persone.

L’imperativo della social collaboration è progettare i processi di comunicazione e collaborazione con l’individuo al centro: il dipendente, il partner, il cliente. Le imprese che ci stanno riuscendo stanno abbattendo i silos aziendali, alimentando la cultura del talento, migliorando l’interazione dell’intera organizzazione sul piano delle conversazioni, dei contenuti e dei dati, con l’ausilio di tecniche di intelligenza artificiale e di machine learning.

Naturalmente, esistono ancora barriere da superare, evidenzia IDC: per esempio, che non tutti i lavoratori sono “knowledge worker” e hanno compreso appieno le potenzialità delle tecnologie digitali; oppure il fatto che sono ancora poche le imprese italiane che investono per favorire l’engagement di tutte le tipologie di lavoratori; infine, che sebbene i modelli SaaS siano più agili, efficienti e a prova di futuro, molte aziende italiane ancora non ritengono il cloud un’alternativa in grado di offrire la sicurezza e i livelli di personalizzazione richiesti.