19 Dic 2018

Le nuove metodologie di recruiting che non penalizzano le donne

Le nuove metodologie di recruiting che non penalizzano le donne

Quando le donne entrano nel mondo del lavoro, sono preparate, motivate e ambiziose. Poi qualcosa cambia: in Italia le donne laureate sono più degli uomini, ma la percentuale di donne che lavorano è più bassa di quella dei loro colleghi maschi. Si può dire che buona parte non lavora, né cerca lavoro. Un problema culturale e sociale che diventa un danno sia per le donne stesse, sia per il Pil del nostro Paese, un danno che si quantifica con il 17% di donne laureate inattive. Il tutto poi precipita quando, fatti i primi passi, si bloccano. Così lasciano agli uomini il comando, stanche di lottare contro un modello di successo ancora maschile.

Donne e carriera, il tema. Era il 9 dicembre del 1977 quando il Parlamento italiano approvò la legge n. 903 sulla parità di trattamento tra uomini e donne in materia di lavoro, oggi, passati oltre 40 anni, uomini e donne non sentono di avere le stesse possibilità di carriera. Sono alcuni aspetti emersi dal IV Rapporto Future Manager ‘Giovani laureati in cammino tra università e carriera’. Lo studio, curato da Future Manager Alliance, gruppo internazionale di professionisti delle risorse umane specializzati nel mercato del lavoro dei giovani laureati, nello specifico analizza aspirazioni e percezioni di un campione di 1.000 laureati italiani a distanza di 4 anni dal conseguimento del diploma universitario.

Le differenze iniziano a vedersi con le modalità di ingresso nel mondo del lavoro, soprattutto nelle forme contrattuali. Ad esempio, nei contratti a tempo indeterminato (è il primo contratto di lavoro per il 16% degli uomini e solo per il 9% delle donne) e nel contratto a progetto (il primo contratto per il 18% delle donne e solo per il 9% degli uomini). Ma il punto vero è che le donne sono minoritarie nel management (in Italia solo il 15% circa dei dirigenti e il 28% dei quadri è donna) e quasi assenti nei livelli apicali (9% del top management è donna).

Ricordate il famoso Principio di Peter? È quello che dice che, in una gerarchia, le persone salgono di grado fino al proprio livello di incompetenza e poi si fermano. Un principio non applicato, però, alle donne, visto che la maggior parte delle donne lavora sotto il proprio livello di competenza.

A questo punto si dovrebbe parlare di meritocrazia, tasto dolente del sistema italiano, e di talento sprecato. Da qui l’elaborazione di nuove tecniche di recruiting per favorire l’avanzamento di carriera per le donne all’interno delle realtà imprenditoriali.

Wyser, società internazionale di Gi Group che si occupa di ricerca e selezione di profili manageriali, ha elaborato 8 punti chiave su cui focalizzarsi per abbattere il cosiddetto soffitto di cristallo. Il primo è la cultura aziendale, cioè valorizzare, a livello dirigenziale, la diversità delle risorse umane e promuovere un cambiamento di prospettiva e cultura anche nei middle-manager e i quadri.; il secondo è il work-life balance: adottare misure orientate alla conciliazione vita-lavoro e misure family friendly rendendo attrattiva l’azienda per lavoratrici e lavoratori; il monitoraggio è il terzo punto, definire i comportamenti virtuosi e misurare quelli reali adottando degli indicatori specifici (come, la percentuale di donne presenti in azienda, il rapporto tra le donne che presentano la propria candidatura e quelle assunte per la medesima posizione, la percentuale di donne che lasciano l’azienda rispetto al totale degli uscenti…). Il quarto è flessibilità e smart working, il quinto l’approccio tecnologico, il sesto i pregiudizi: affrontare le selezioni di nuove figure manageriali evitando di cadere nei più comuni pregiudizi e adattando il processo di recruiting per coinvolgere anche talenti femminili in aree specifiche, come quelle ingegneristiche (ad esempio, uso di un linguaggio orientato alle donne; selezionatrici donne…); il settimo, la selezione del personale valutando sistematicamente per posizioni manageriali anche profili femminili spingendo per avere short list di candidati che rispettino la gender diversity. L’ultimo: gestire la carriera di una donna manager anche nei periodi di discontinuità, come il rientro dalla maternità o il cambio di ruolo, un cambiamento che ha investito anche il mercato italiano, infatti in Italia sempre più aziende (ancora troppo poche però) si affidano al ‘blind recruitment’. Si tratta della pratica di cancellare volontariamente dal CV dei candidati informazioni come nome, genere, età ed educazione, per eliminare così ogni possibile pregiudizio. Qualche anno fa fu usato anche dal Comune di Bologna, che doveva scegliere i cinque componenti del Comitato dei garanti. Un altro esempio è invece oltreoceano e riguarda la terza società finanziaria più grande al mondo. Lori Heinel, una delle tre donne nel consiglio di amministrazione di State Street ha adottato un modello di colloqui con i candidati basato sui fatti e condotto da intervistatori anche loro diversi. Inoltre in State Street usano uno strumento (Textio) per scrivere gli annunci di ricerca del personale in modo che siano neutri, cioè usano parole e descrizioni del lavoro che non scoraggino i candidati donne. Per esempio, se si annuncia di volere qualcuno con dieci anni di esperienza in finanza, si attirano solo uomini. Se invece si cerca una persona con capacità analitiche o abituata a lavorare in ambienti complessi, si avrà un pool molto più ampio.

Ma c’è tra gli addetti ai lavori chi storce il naso e che definisce queste azioni, azioni di puro marketing. “Non vorrei essere eccessivo, ma credo che la maggior parte delle volte, queste siano azioni finalizzate ad aumentare la propria visibilità e a migliorare la propria reputazione”, interviene William Griffini, Ceo di Carter & Benson Executive Search, operante nella ricerca diretta e selezione di top manager, e C&B Middle Management, specializzata nella ricerca diretta e selezione di quadri, neo dirigenti e figure manageriali middle. “Bisognerebbe capire i numeri, cifre alla mano: quante donne hanno in azienda, quante ricoprono ruoli dirigenziali? In questo Winning Women Institute ha dato una svolta sul metodo di lavoro un metodo volto a intervenire sulla gender equality: lavora sui dati, dati alla mano”.

12 Dic 2018

La motivazione intrinseca: cos’è e come svilupparla

La motivazione intrinseca: cos’è e come svilupparla

Si può definire la motivazione intrinseca come l’insieme delle sensazioni positive associate al fatto di svolgere bene una attività o un lavoro, dunque si intende la motivazione a fare qualcosa “per il gusto o il piacere di farlo”.

La motivazione intrinseca è legata ad una spinta interiore e non a sollecitazioni e ricompense esterne: è una sorta di commitment personale. Le emozioni ad essa collegate sono la curiosità, il piacere e la gratificazione in sé.

La motivazione intrinseca implica buoni livelli di autostima e una preferenza per compiti sfidanti: un compito o un’attività troppo semplice non desta interesse, non impegna completamente e non consente di sperimentare il piacere che deriva dall’essere assorbiti ed intenti in qualcosa d’interessante.

 

Le spinte della motivazione estrinseca

Vi è mai capitato di lavorare ininterrottamente su qualcosa senza sentire stanchezza fisica e mentale? Di rimanere assorti nella lettura di un libro senza accorgervi di aver superato la stazione in cui scendere?

Bene, l’esperienza più rilevante di motivazione intrinseca, nel lavoro, nello sport o nello svago, si ha nella cosiddetta “esperienza di flusso”: un’esperienza di alta concentrazione su una situazione, caratterizzata dal coinvolgimento dinamico e completo di tutta la persona che, fortemente motivata, ha accesso a tutte le sue potenzialità, ha una concentrazione totale e prova un forte senso d’autoefficacia.

In questo caso vi è una perdita della dimensione temporale ed una focalizzazione attentiva sul presente che esclude tutti gli stimoli non connessi al compito. Una condotta a motivazione intrinseca di questo tipo può favorire la condizione ottimale per il conseguimento di prestazioni eccellenti.

 

Motivazione intrinseca ed estrinseca

Gli stimoli interni generano motivazione intrinseca e sono determinati dal desiderio e dalla soddisfazione di raggiungere un obiettivo; gli stimoli esterni sono al di fuori del controllo dell’individuo e generano motivazione estrinseca: in questi casi il soggetto si impegna nell’espletamento di un compito per ottenere benefici o evitare circostanze negative.

Studenti intrinsecamente motivati allo studio godono dell’attività di apprendimento e dunque sono interessati allo studio in sé e non ai vantaggi che derivano dalla riuscita scolastica; per loro è importante l’acquisizione di nuove abilità e il miglioramento delle loro conoscenze anche attraverso errori e tentativi non coronati da successo.

Gli studenti motivati estrinsecamente invece, s’impegnano nello studio per motivi esterni ad esso, per esempio per ricevere buone votazioni: in molti casi preferiscono una valutazione positiva in compiti semplici, piuttosto che correre il rischio di una valutazione negativa in compiti più impegnativi e significativi. Ovviamente una motivazione non è migliore dell’altra.

 

Sviluppare la motivazione intrinseca

Aumentare la motivazione intrinseca, frequentando per esempio corsi sulla motivazione, o attraverso incontri di counseling motivazionale, significa coinvolgere ed utilizzare leve motivazionali interne durevoli. Questo permetterà di mantenere il focus constante su quello che si fa e sul “perché” si fa.

Per uno sviluppo della motivazione intrinseca è importante promuovere il senso di controllo sulle attività che si svolgono, riducendo le pressioni estrinseche e minimizzando comunque i vincoli di natura esterna sull’attività. Importante è provocare una certa curiosità e fornire attività come sfide, che abbiano obiettivi chiari a breve e lungo termine e di difficoltà intermedia. Si ritiene sempre utile fornire feedback e sottolineare la funzione di ogni attività.

05 Dic 2018

Il legame tra welfare aziendale e comunicazione

Il legame tra welfare aziendale e comunicazione

Sono stati presentati a Milano i risultati dell’ultimo studio frutto della collaborazione tra Fondazione Censis e il provider Eudaimon. Il lavoro, dal titolo “Buona comunicazione e welfare aziendale equo”, si concentra sul grado di conoscenza che i lavoratori hanno del welfare aziendale e su quelli che possono essere gli effetti di un buon piano di comunicazione.

Quel legame indissolubile tra welfare aziendale e comunicazione

Come emerso dal  Primo Rapporto Eudaimon-Censis sul welfare aziendale in Italia, nel nostro Paese i lavoratori non sembrano conoscere adeguatamente le opportunità legate al welfare aziendale.  È proprio a causa di questo forte gap di conoscenza sul fenomeno che diviene essenziale attivare un piano di comunicazione efficace, che permetta a tutti i potenziali beneficiari di conoscere il paniere di servizi e prestazioni messi a disposizione dall’azienda.

Un’adeguata conoscenza del welfare aziendale può impattare fortemente anche sull’engagement dei dipendenti. Tra coloro che sanno cosa sia il welfare, infatti, risulta essere particolarmente elevata la quota di lavoratori che sostiene che tali prestazioni siano utili per migliorare la condizione dei lavoratori e il clima aziendale (61%). Questo contribuirebbe a rafforzare la tesi secondo cui chi dispone delle informazioni necessarie per accedere ai benefici tenderebbe a guardare con occhi diversi queste misure di natura aziendale.
Attenzione alla privacy

Potrebbe essere possibile replicare nel welfare aziendale modelli di comunicazione sperimentati da celebri piattaforme del web che, grazie alla rilevazione dei dati degli utenti, profilano le preferenze, i bisogni e gli interessi dei singoli per poi confezionarvi una comunicazione personalizzata?

Per far ciò è essenziale curare nei dettagli gli aspetti relativi alla privacy e al trattamento dei dati personali dei lavoratori; questi aspetti devono essere tenuti in considerazione da tutti gli operatori del settore e, ovviamente, da quelle aziende che vogliono introdurre autonomamente un piano di welfare aziendale efficace per i propri collaboratori.
Alcune considerazioni conclusive

Considerando l’ancora forte gap di conoscenza in materia di welfare aziendale e le difficoltà legate al reperimento delle informazioni per l’accesso ai servizi, la costruzione di una strategia di comunicazione modulata sulle caratteristiche demografiche, socioeconomiche e culturali dei lavoratori può rappresentare un passo cruciale per la buona riuscita di un piano di welfare.

Il coinvolgimento dei lavoratori in azioni informative consente di ottimizzare i risultati potenziali del welfare di natura aziendale; e questo vale sia per i dipendenti, i quali hanno così l’opportunità di essere pienamente consapevoli degli strumenti a sostegno delle loro necessità e bisogni sociali, sia per l’impresa, che posso godere di ritorni positivi in termini di engagement, clima aziendale e produttività.

L’evidenza della centralità della comunicazione e dell’informazione dei dipendenti in relazione al welfare aziendale è dimostrata anche dall’esperienza di quelle imprese che nel corso degli ultimi anni hanno introdotto la possibilità di convertire il Premio di Risultato. Secondo una recente indagine , in media, nelle imprese italiane, solo il 20% dei dipendenti sceglie di convertire una parte o tutto il Premio annuale in “budget welfare”. Come vi abbiamo spesso mostrato, questa percentuale tende a salire in quelle realtà in cui, anche grazie al coinvolgimento di soggetti esterni come i provider, si attivano percorsi informativi: è, ad esempio, il caso di Gefran, multinazionale italiana specializzata nella progettazione e realizzazione di prodotti elettronici e hi-tech, dove oltre il 50% dei lavoratori ha scelto i beni e i servizi di welfare piuttosto che il premio in denaro.

28 Nov 2018

Burnout ed esaurimento emotivo

Burnout ed esaurimento emotivo

“Riposati ogni tanto; un campo che ha riposato dà un raccolto abbondante”. Ignoriamo continuamente questo prezioso consiglio di Ovidio, specialmente nei tempi odierni, dove siamo chiamati a “dare” oltre ogni limite, costretti ad agire come robot e dove la paura di essere rimpiazzati (sia a lavoro che nelle relazioni) ha la meglio su ogni bisogno individuale.

In questo mondo, competitivo e pretenzioso, dobbiamo mostrarci forti, instancabili e pronti ad appagare le esigenze altrui. Dimenticando di avere dei bisogni ci facciamo carico di responsabilità, conflitti e preoccupazioni senza poi ricevere attenzioni, riconoscimenti e affetto sufficienti. Ci stressiamo.

Un lungo periodo di stress può portare ad un esaurimento emotivo: ci si sente, cioè, emotivamente logorati ed esausti. Qualcuno può percepire di non avere alcun potere o controllo su ciò che succede nella propria vita, qualcun altro si potrebbe sentire intrappolato o bloccato in una determinata situazione.

Conseguenze dello stress cronico: burnout ed esaurimento emotivo

A lungo andare, questa situazione di stress cronico può portare a danni permanenti per la salute dell’individuo. Pertanto, è di rilevante importanza chiarire quali sono i sintomi, le cause e le modalità di trattamento del burnout e dell’ esaurimento emotivo. Provare ansia e sentirsi sotto stress per alcuni giorni consecutivi è normale, il problema emerge nel momento in cui lo stress diventa cronico, con conseguenze negative sul benessere dell’individuo.

Le cause del burnout e dell’ esaurimento emotivo, oltre ad un periodo prolungato di stress, sono varie e diverse da persona a persona. Tra i trigger più comuni rientrano (Tijdink, Vergouwen & Smulders, 2014):

  • lavori altamente stressanti e inerenti la cura e la tutela di altri individui (per esempio medici, infermieri, poliziotti)
  • una carriera universitaria intensa
  • esercitare un lavoro che non piace
  • diventare genitori
  • problemi finanziari o povertà
  • essere il caregiver di una persona bisognosa
  • procedure di divorzio lunghe ed estenuanti
  • convivere con una malattia cronica

Presente tra i primi segni del burnout, l’ esaurimento emotivo mostra sintomi sia di tipo emotivo che fisico, tra cui: mancanza di motivazioneproblemi di sonno, irritabilità, affaticamento fisico, sentirsi senza speranza, distraibilità, apatia, mal di testa, cambiamenti nell’appetito, nervosismo, difficoltà di concentrazione, rabbia irrazionale, aumento di criticismo o pessimismo, senso di timore e depressione (Michel, 2016).

Nell’ambito lavorativo, gli impiegati che sono sovraccarichi di lavoro ed emotivamente esausti, potrebbero iniziare a notare cambiamenti nella prestazione lavorativa come, per esempio, un peggioramento della performance, l’incapacità a rispettare le scadenze, assenteismo e, infine, una minore dedizione verso l’organizzazione/azienda (Shanafelt & Noseworthy, 2017).

Alcune strategie e piccoli accorgimenti possono aiutarci nella gestione dello stress..

Per gestire e alleviare i sintomi del burnout e dell’ esaurimento emotivo, si può iniziare con piccoli cambiamenti nella vita quotidiana.

Prima di tutto, è importante cercare di eliminare o per lo meno ridurre gli stressors (per esempio: se litighi sempre con il capo, puoi pensare di chiedere il trasferimento in un altro dipartimento).

In secondo luogo bisogna prestare attenzione alla dieta: in un periodo di stress, mangiare cibi salutari migliora la digestione, il sonno e il livello di energia e questo può avere effetti benefici anche sullo stato emotivo.

L’esercizio fisico è un’altra pratica utile per alleviare lo stress e i sintomi dell’ esaurimento emotivo in quanto l’attività fisica aumenta i livelli di endorfina e serotonina, migliorando di conseguenza lo stato emotivo.

Al contrario, l’alcol potrebbe essere causa di peggioramento dei sintomi in quanto aumenta stati ansiogeni e depressivi e interferisce con il ritmo del sonno, fattore cruciale per la salute mentale.

Momenti di pausa, una vacanza o semplicemente prendersi del tempo per se stessi può essere estremamente utile per ridurre il peso dello stress, in alcuni casi però ciò potrebbe non essere sufficiente ed è perciò importante chiedere aiuto ad professionista della salute mentale (Durocher, Marti, Morin & Wakeham, 2018).

In conclusione

Una condizione di stress, se prolungata, può condurre oltre al burnout e all’ esaurimento emotivo anche a problemi di salute che riguardano il sistema immunitario, il metabolismo e il benessere mentale.

Si tratta di condizioni trattabili, ma perchè l’intervento e il trattamento permettano davvero alla persona di raggiungere un nuovo stato di benessere è necessario definire la natura del burnout e dell’ esaurimento emotivo, informare circa i suoi sintomi in modo da riconoscerlo e prevenire ulteriori conseguenze negative.

21 Nov 2018

L’intelligenza emotiva: la nuova competenza per il successo

L’intelligenza emotiva: la nuova competenza per il successo

Inserita tra le prime 10 competenze richieste entro il 2020 dal World Economic Forum, ricercata dai recruiter e incoraggiata dagli imprenditori: l’intelligenza emotiva riveste sempre più importanza nel mondo del lavoro. A dimostrarlo è lo studio Workplace Trend 2018 realizzato dal Gruppo Sodexo, dal quale emerge non solo che il 34% degli headhunter danno molta importanza a questa qualità nelle selezioni, ma anche che creare un ambiente di lavoro in grado di stimolare l’intelligenza emotiva è il trend del momento. Secondo gli esperti questa qualità è vitale per la carriera ed esserne dotati è addirittura più importante rispetto a possedere un alto quoziente intellettivo: la maggior parte delle persone di successo infatti possiede un buon livello di IE.

Ma che cos’è l’intelligenza emotiva? Lo psicologo di fama mondiale Daniel Goleman la definisce come la capacità di riconoscere i propri sentimenti e quelli degli altri e di saper gestire le emozioni in modo efficace. Una qualità più rara di quanto si possa pensare e di difficile valutazione, dato che secondo un team di studiosi della Yale University viene sovrastimata dall’80% delle persone.

La quotidianità è costellata di esperienze emotive: se ne vivono oltre 500 al giorno, ma si è coscienti solo di una piccola frazione. Tuttavia, esse danno un tono a ogni interazione: questa consapevolezza porta a capire la necessità di esplorare le emozioni sul posto di lavoro, motivo per cui l’intelligenza emotiva è diventata un’abilità chiave di aziende e leader che, se coltivata, può migliorare anche del 70%.
Un’importanza sottolineata anche dai protagonisti del mondo delle imprese: “Da decenni s’indaga sull’intelligenza emotiva, che oggi rappresenta un elemento imprescindibile per districarsi in un mondo in continuo mutamento, caratterizzato da un’economia globale e da cambiamenti demografici che rendono sempre più diversificate le tipologie di clienti – afferma Stefano Biaggi, Amministratore Delegato di Sodexo Italia – L’ambiente di lavoro e le relazioni che si instaurano giocano un ruolo importante nel permettere alle persone di esprimere lo spettro completo delle emozioni. Esistono tecniche per comprendere e misurare le emozioni: attraverso i dati psicografici raccolti con la metodologia di Personix è possibile delineare le motivazioni dominanti tra i dipendenti dell’azienda, relative ad attitudini, stile di vita, personalità e valori.

Per il prof. Cary Cooper della Manchester Business School, noto docente esperto in psicologia organizzativa e della salute, la recessione ha segnato un prima e un dopo nel mondo lavorativo. Meno persone svolgono più lavoro, di conseguenza sono più incerte rispetto all’occupazione e si sentono meno valorizzate, ma come uscire da questa impasse valorizzando le risorse più dotate d’intelligenza emotiva? “La base dell’IE nelle organizzazioni è avere dei manager in grado di tradurre le loro forti competenze sociali e interpersonali in comportamenti e strategie di leadership – ha rivelato il prof. Cooper – Questo crea le adeguate condizioni psicologiche e fisiche per far sentire i collaboratori motivati, apprezzati e degni di fiducia”.
Secondo Goleman, inoltre, oggi si tende a essere meno pazienti nei confronti dei leader ritenuti “cattivi capi”, ovvero coloro che non sono capaci di ascoltare, guidare e condividere i meriti. Questo è vero soprattutto per Millennials e Generazione Z, parte della forza lavoro in rapida crescita. Ma a chi si devono affidare le aziende per migliorare? “Decenni di studi hanno dimostrato che i leader e i team migliori sono quelli con elevate capacità emotive e sociali, tra cui padronanza di sé, resilienza sotto stress, empatia, influenza e lavoro di squadra – ha affermato il dott. Goleman – Queste sono le competenze che contraddistinguono i migliori performer del ventunesimo secolo”.
Per creare un ambiente di lavoro emotional-friendly innanzitutto occorre aumentare l’intelligenza emotiva all’interno delle organizzazioni assumendo talenti con maggiori competenze di IE. Inoltre, pratiche come l’experience design possono aiutare a scoprire i bisogni e le motivazioni dei lavoratori e a capire come migliorare la loro esperienza lavorativa.

Negli ambienti incentrati sulla persona i collaboratori si sentono più apprezzati e connessi all’organizzazione e sono incoraggiati a esprimere e condividere le proprie emozioni e possono dare il meglio al lavoro a beneficio delle persone, del team e dell’intera organizzazione. Creare spazi dove le persone possano lavorare in privato o prendere una pausa sono, per esempio, caratteristiche di un ambiente emotivamente intelligente.

Per valorizzare al meglio l’intelligenza emotiva in azienda, ecco i 4 ambiti che compongono il modello delle competenze dell’intelligenza emotiva e sociale realizzato da Richard Boyatzis, professore di economia alla Case Western Reserve University e da Daniel Goleman, che analizza il punto di vista dei lavoratori e delle aziende:

1) Autoconsapevolezza (sapere cosa sento e perché lo sento)
– Dal punto di vista del lavoratore: è segno di maggiori possibilità di successo.
– Dal punto di vista dell’azienda: le imprese con più collaboratori autoconsapevoli hanno performance migliori delle altre.

2) Autogestione (gestire le emozioni stressanti e individuare le emozioni positive)
– Dal punto di vista del lavoratore: le persone che gestiscono efficacemente le proprie emozioni subiscono meno lo stress correlato al lavoro.
– Dal punto di vista dell’azienda: i leader che gestiscono bene le emozioni ottengono risultati migliori.

3) Consapevolezza sociale (riconoscere ed empatizzare con le emozioni altrui)
– Dal punto di vista del lavoratore: l’80% degli impiegati pensa che l’empatia sul lavoro debba aumentare.
– Dal punto di vista dell’azienda: l’abilità dei leader di essere empatici è correlata a maggiori profitti e produttività.

4) Gestione delle relazioni (lavorare efficacemente con gli altri, risolvere i conflitti, ispirare e motivare)
– Dal punto di vista del lavoratore: il 46% dei professionisti crede che le amicizie sul lavoro siano importanti per essere felici.
– Dal punto di vista dell’azienda: per il 77% dei lavoratori è importante essere in buoni rapporti con i colleghi.

14 Nov 2018

Cosa sono le Life Skills

Cosa sono le Life Skills

Il termine di Life Skills viene generalmente riferito ad una gamma di abilità cognitive, emotive e relazionali di base, che consentono alle persone di operare con competenza sia sul piano individuale che su quello sociale. Sono abilità e capacità che ci permettono di acquisire un comportamento versatile e positivo, grazie al quale possiamo affrontare efficacemente le richieste e le sfide della vita quotidiana.

“… Le Life Skills sono le competenze che portano a comportamenti positivi e di adattamento che rendono l’individuo capace di far fronte alle richieste e alle sfide della vita di tutti i giorni.

 Descritte in questo modo, le competenze che possono rientrare tra le Life Skills sono innumerevoli e la natura e la definizione delle Life Skills si possono differenziare in base alla cultura e al contesto. In ogni caso, analizzando il campo di studio delle Life Skills emerge l’esistenza di un nucleo fondamentale di abilità che sono alla base delle iniziative di promozione della salute e benessere di bambini e adolescenti.” *

Il nucleo fondamentale delle Life Skills identificato dall’OMS (Organizzazione Mondiale della Sanità) è costituito da 10 competenze

Consapevolezza di sé

Gestione delle emozioni

Gestione dello stress

Comunicazione efficace

Relazioni efficaci

Empatia

Pensiero Creativo

Pensiero critico

Prendere decisioni

Risolvere problemi

Tali competenze possono essere raggruppate secondo 3 aree:

  • EMOTIVE– consapevolezza di sè, gestione delle emozioni, gestione dello stress
  • RELAZIONALI – empatia, comunicazione efficace, relazioni efficaci
  • COGNITIVE – risolvere i problemi, prendere decisioni,pensiero critico, pensiero creativo

“…  Le Life Skills, così come noi le intendiamo, possono essere insegnate ai giovani come abilità che si acquisiscono attraverso l’apprendimento e l’allenamento.

Inevitabilmente, i fattori culturali e sociali determineranno l’esatta natura delle Life Skills. Per esempio, in alcune società, il contatto visivo potrà essere incoraggiato nei ragazzi per una comunicazione efficace, ma non per le ragazze.

Le Life Skills rendono la persona capace di trasformare le conoscenze, gli atteggiamenti ed i valori in reali capacità, cioè sapere cosa fare e come farlo.

Acquisire e applicare in modo efficace le Life Skills può influenzare il modo in cui ci sentiamo rispetto a noi stessi e agli altri ed il modo in cui noi siamo percepiti dagli altri.

Le Life Skills contribuiscono alla nostra percezione di autoefficacia, autostima e fiducia in noi stessi.

Le Life Skills, quindi, giocano un ruolo importante nella promozione del benessere mentale. La promozione del benessere mentale incrementa la nostra motivazione a prenderci cura di noi stessi e degli altri, alla prevenzione del disagio mentale e dei problemi comportamentali e di salute.” *

07 Nov 2018

La social collaboration: l’individuo al centro dei processi aziendali

La social collaboration: l’individuo al centro dei processi aziendali

L’azienda che non riuscirà a ingaggiare i suoi utenti con la stessa esperienza d’uso che questi provano nella quotidianità frenerà di fatto il proprio potenziale d’innovazione. La capacità di far circolare, di gestire e di utilizzare le informazioni per accelerare i processi decisionali è oggi infatti un requisito indispensabile per ogni organizzazione. Ma per soddisfarlo, è necessario che l’innovazione sia orientata alla dimensione umana – a partire dalle capacità di comunicazione e di collaborazione – e che sia supportata da tecnologie – interfacce d’uso e intelligenza artificiale in primis – in grado di non creare discontinuità tra il modo in cui le persone vivono e lavorano.

L’obiettivo è quindi creare e diffondere la conoscenza, e stimolare e governare la circolazione delle informazioni attraverso forme di collaborazione efficienti e flessibili. Le piattaforme di social management rispondono a questa esigenza: da una parte rispecchiano il nuovo trend comunicativo social, dall’altra permettono di gestire meglio i processi, analizzare e storicizzare i flussi comunicativi  per creare una conoscenza aziendale condivisa e al contempo favorire l’engagement tra le persone.

Le aziende italiane stanno cogliendo l’importanza della collaborazione e dei suoi immediati impatti sulle performance aziendali. Da una recente indagine di IDC, emerge che oltre il 50% delle medie e grandi imprese italiane percepisce come benefici dell’adozione di una piattaforma di collaborazione la maggiore affidabilità e la maggiore velocità dei processi e delle persone.

L’imperativo della social collaboration è progettare i processi di comunicazione e collaborazione con l’individuo al centro: il dipendente, il partner, il cliente. Le imprese che ci stanno riuscendo stanno abbattendo i silos aziendali, alimentando la cultura del talento, migliorando l’interazione dell’intera organizzazione sul piano delle conversazioni, dei contenuti e dei dati, con l’ausilio di tecniche di intelligenza artificiale e di machine learning.

Naturalmente, esistono ancora barriere da superare, evidenzia IDC: per esempio, che non tutti i lavoratori sono “knowledge worker” e hanno compreso appieno le potenzialità delle tecnologie digitali; oppure il fatto che sono ancora poche le imprese italiane che investono per favorire l’engagement di tutte le tipologie di lavoratori; infine, che sebbene i modelli SaaS siano più agili, efficienti e a prova di futuro, molte aziende italiane ancora non ritengono il cloud un’alternativa in grado di offrire la sicurezza e i livelli di personalizzazione richiesti.

31 Ott 2018

Mobbing lavorativo: come individuarlo e difendersi.

Mobbing lavorativo: come individuarlo e difendersi.

Che cos’è il mobbing?

La parola “mobbing” deriva dal verbo inglese to mob, che significa accerchiare, circondare, assediare, attaccare, assalire in massa qualcosa o a qualcuno. L’etologo Konrad Lorenz utilizza questa espressione nei suoi studi per indicare il comportamento di alcuni animali della stessa specie che si coalizzano contro un membro del gruppo attaccandolo ed escludendolo dalla comunità di appartenenza.
Negli anni Ottanta, lo psichiatra e psicologo del lavoro tedesco Heinz Leymann applica per la prima volta il termine coniato da Lorenz all’ambito lavorativo in seguito all’osservazione di alcuni operai e impiegati svedesi vessati psicologicamente sul luogo di lavoro. Egli considera il conflitto il presupposto fondamentale per la nascita del mobbing. Poiché il conflitto è caratterizzato dalla divergenza di opinioni ed ogni parte è convinta dell’esattezza delle proprie e non intende scendere a compromessi, è facile intuire come dal conflitto al mobbing il passo sia breve. Ege evidenzia, invece, come tale fenomeno consista essenzialmente in un problema di comunicazione, in un conflitto routinario e in un atteggiamento ostile nei confronti di una o più persone dovuti a sentimenti di rivalsa da parte del mobber verso il mobbizzato. L’Associazione tedesca contro lo Stress Psico-sociale ed il mobbing, fondata nel 1993, ha fornito una definizione ufficiale del fenomeno del mobbing, secondo la quale esso consisterebbe in una “comunicazione conflittuale sul posto di lavoro tra colleghi o tra superiori e dipendenti nella quale la persona attaccata viene posta in una posizione di debolezza e aggredita direttamente o/e per lungo tempo con lo scopo e/o la conseguenza della sua estromissione dal mondo del lavoro”. Questa definizione sottolinea gli aspetti legati a una forma negativa di comunicazione tipica dei luoghi di lavoro che prevedono la convivenza obbligatoria e forzata con soggetti non scelti, ma imposti dall’organizzazione lavorativa. Negli ultimi anni il termine mobbing viene utilizzato abitualmente per indicare quelle forme di violenza psicologica attuata sul posto di lavoro, caratterizzate da comportamenti violenti e oppressori ripetuti nel tempo.
Tra le condotte riconducibili al fenomeno del mobbing si identificano: isolamento, critica,  diffamazione, derisione, affidamento di compiti declassanti, spostamento da un ufficio ad un altro, esclusione dalla comunicazione organizzativa, violenza e molestie sessuali.

Come identificarlo?

Si possono individuare tre criteri basilari che rappresentano gli elementi identificativi del mobbing:

  1. Intenzionalità dell’attività vessatoria e percezione del mobbing;
  2. Carattere asimmetrico della relazione di potere tra l’aggressore (mobber) e la vittima (mobbizzato);
  3. Frequenza e durata delle azioni negative.

Nell’esperienza negativa del mobbing, le vittime sembrano attribuire la causa della loro sofferenza a fattori esterni come ad esempio la personalità sadica dell’aggressore, e dunque la sua effettiva intenzione nel colpirle. Considerando però che il mobbing consiste nel susseguirsi di azioni negative che permangono nel tempo, è difficile pensare che non vi sia l’effettiva intenzione dell’aggressore di creare nocumento.
Per quanto concerne la relazione che intercorre tra gli attori del mobbing è stata posta molta enfasi sulla relazione tra superiore e subordinato considerando le situazioni in cui la vittima percepisce di essere inferiore all’aggressore e di non potersi difendere. Il potere, cioè la capacità di produrre un cambiamento negli altri, è una condizione fondamentale nel funzionamento dell’organizzazione e conseguenti disuguaglianze di potere sono inevitabili.
Riguardo alla frequenza del fenomeno, condizioni di conflitto “momentanee” non sono indicative, ma situazioni in cui i comportamenti vessatori sono all’ordine del giorno e di significativa intensità, determinano un’insostenibilità psicologica che può condurre ad un cedimento psico-fisico del soggetto mobbizzato.

Quali sono le cause?

Tra le determinanti del fenomeno del mobbing si individuano tre aree di indaginepersonalità dei soggetti interessatidinamiche di gruppo e  contesto organizzativo.
Considerando i tratti di personalità si presuppone che le persone siano a priori destinate ad essere dei mobber o dei mobbizzati sulla base delle proprie caratteristiche, indipendentemente dalla specifica situazione. In particolare, le principali categorie di vittime più frequentemente riscontrate dalla Clinica del Lavoro di Milano sono:

  • “i creativi”. Propositivi, innovatori, brillanti, spiccano nel proprio gruppo di lavoro caratterizzato da  valori medi di capacità. Essi possono divenire obiettivi da colpire da parte dei colleghi (mobbing emozionale o orizzontale);
  • “gli onesti”. Soggetti operanti in gruppi molto uniti in cui chi non è complice può essere escluso o emarginato dagli altri (fenomeno tipico nelle manifestazioni di disonestà sul posto di lavoro);
  • “i disabili”. Persone deboli e facilmente escluse e ghettizzate.
  • “i superflui”. Categoria che si costituisce in occasione di fusioni tra aziende, accorpamenti, riorganizzazioni. In questi casi, il mobbing si configura come una strategia di “alleggerimento” del personale (mobbing pianificato dai vertici aziendali)

Un’altra tipologia di soggetti divenuta attualmente “a rischio” sono coloro che hanno un’elevata anzianità lavorativa e, pertanto, hanno un costo più elevato rispetto a risorse più giovani.

Per quanto concerne le dinamiche di gruppo è argomento controverso stabilire quali possano essere i fattori scatenanti dell’emarginazione. L’elemento considerato il più probabile consiste nella diversità del soggetto emarginato dal resto del gruppo. Accade, infatti, che nel contesto lavorativo si costituisca una piccola comunità coesa e chi si discosta da questa può esserne escluso. La figura considerata “il capro espiatorio” possiede perciò caratteristiche comportamentali “devianti” rispetto al gruppo, tali da considerarlo un bersaglio.

Riguardo al fattore organizzativo, invece, le principali determinanti del mobbing riscontrate sono: comportamento inefficace della leadership, carenze nell’organizzazione del lavoro, cattivo clima aziendale. Una leadership autoritaria e accentratrice, fondata sulla critica, sulla supervisione esasperata ed orientata ad una logica di “premi e punizioni”, può favorire un clima sociale poco sereno caratterizzato da competizione e invidia. La leadership dovrebbe ricoprire un ruolo di supervisione nel controllare che siano rispettate le regole in vigore nell’ambiente di lavoro sorvegliando, riconoscendo e risolvendo tempestivamente i conflitti. Non ottemperando a questo dovere promuove volutamente o inconsapevolmente l’escalation del conflitto nella direzione del mobbing. Per quanto riguarda gli aspetti organizzativi, l’Inail (allegato 1 alla circ. n. 71/2003) riconosce quadri patologici ricollegabili a “fattori di costrittività” dell’organizzazione, rappresentati da:

  • Demansionamento, mancanza di adeguati strumenti di lavoro, trasferimenti ingiustificati ripetuti;
  • Attribuzione di compiti declassanti rispetto al proprio ruolo professionale;
  • Prolungata attribuzione di compiti eccessivi che il lavoratore non è in grado di svolgere anche in relazione ad eventuali handicap psico-fisici;
  • Difficoltà o impossibilità all’accesso di notizie;
  • Fornitura di informazioni inadeguate all’ordinaria attività di lavoro;
  • Ripetuta estromissione del lavoratore rispetto ad iniziative qualificanti, formative e di aggiornamento professionale;
  • Forme di controllo esasperate e superflue.

Come difendersi?

La vittima di mobbing mette in atto dei tentativi di fronteggiamento (coping) per difendersi dagli attacchi subiti. Tali strategie di coping attuate dai mobbizzati per affrontare le situazioni di disagio vissute sul lavoro sono:

  • Manifestazione di una forte riduzione del livello di commitment nei confronti del proprio lavoro (abbandono);
  • Strategie di problem solving attivo quali il confronto con i diretti responsabili del loro disagio, o ricerca di conforto e appoggio da colleghi e/o familiari (dialogo);
  • Strategie di problem solving passivo, proseguendo con il lavoro con devozione verso l’organizzazione sperando nell’aiuto del management (fedeltà);
  • Abbandono del posto di lavoro (uscita).

Tali strategie sono tendenzialmente messe in atto con questa successione, poiché le vittime intraprendono un complesso percorso di tentativi diversi per risolvere il problema, dove la scelta di abbandonare il posto di lavoro rappresenta “l’ultima spiaggia”.

Qual è il rapporto tra stress lavoro correlato e mobbing?

Il tema specifico delle molestie e della violenza tipiche del mobbing sul posto di lavoro non è oggetto dell’accordo europeo sullo stress lavoro correlato siglato dal sindacato europeo e dalle associazioni datoriali europee in data 8 Ottobre 2004 (recepito in Italia il 9 Giugno 2008). Tuttavia appare evidente che molte delle dinamiche messe in atto per esercitare maltrattamenti morali sono analoghe ai fattori di stress presenti in organizzazioni inadeguate, anche senza una precisa volontarietà lesiva.
Le condizioni lavorative che causano stress lavoro correlato sono in grado di rendere l’ambiente di lavoro un focolaio in cui possono prender vita fenomeni di mobbing. Di conseguenza, valutare e tenere sotto controllo tutti i possibili stressors legati al contesto organizzativo ed ai rapporti interpersonali sul lavoro, è fondamentale per creare un ambiente che scoraggi l’esercizio di forme di violenza di natura volontaria.

23 Ott 2018

La psicologia al servizio dei datori di lavoro

La psicologia al servizio dei datori di lavoro
L’ Art. 28 del D.Lgs. 81/08, che invita ad eseguire la valutazione dello stress lavoro-correlato, appare a molti imprenditori come l’ennesima pressione da sopportare e da“sbrigare” nel modo più economico, veloce e meno invadente possibile, oltre ad essere magari l’ennesimo decreto da sabotare o da dirottare politicamente perdendo l’occasione di utilizzare nuove conoscenze date dalle scienze psicologiche per provare ad attuare dei cambiamenti.
Per abitudine, per cultura, per stili di gestione l’Italia è un paese che troppo raramente investe nella formazione continua, non ama mettere in discussione modelli gestionali che assicurano o che hanno assicurato lo stipendio a fine mese, in altre parole si teme l’ignoto e tutto ciò che in qualche modo appare estraneo; inoltre qualora si voglia investire per esempio nella formazione si fatica a trovare un’offerta che sia qualitativamente e quantitativamente adeguata alle esigenze aziendali.
Le difficoltà, la confusione e la sfiducia espressa da parte dei datori di lavoro trova espressione nella richiesta di essere sottoposti a test che rilevino il loro livello di stress individuale causato dal D.Lgs. 81/08 poiché irrompe prepotentemente nelle loro aziende e nella loro tranquillità lavorativa assodata nel tempo.
Ad oggi, la mancanza di chiare Linee Guida, per la valutazione dello stress lavoro-correlato, ha permesso alle molteplici fantasiose personalità di esprimersi senza regole troppo precise, lanciando sul mercato prodotti accattivanti per cercare di “rosicchiare” ancora un po’ un mercato già pesantemente “azzannato”.
Come eseguire quindi una valutazione, non fine a se stessa, i cui ingredienti siano capacità preventiva e valutativa in un approccio organizzativo globale?
Il D.Lgs.81/08 individua chiaramente nel datore di lavoro la figura deputata a tale valutazione ma non fornisce, purtroppo, altrettante indicazioni su come eseguirla. Le figure già previste dal decreto e di supporto al datore di lavoro quali l’RSPP e il MC si offrono spesso di partecipare a tale valutazione, pur non avendo approfondita conoscenza e consapevolezza rispetto all’ambito psicologico da indagare.
Una buona valutazione richiede l’utilizzo di molteplici tecniche psicologiche; gli psicologi maturano, nel loro percorso formativo, grande consapevolezza e conoscenza dei fattori umani e dei rischi psicosociali insiti nelle organizzazioni.
Grande o piccola l’azienda è comunque fatta di persone la cui consulenza richiede una specifica preparazione, offrendo così un supporto non invadente capace d’essere un reale aiuto qualitativo,a sostegno dei datori di lavoro e di tutti i lavoratori.
Metodologie psicologiche integrate
In questo ultimo mese si parla molto di analisi qualitativa (interviste, osservazioni, colloqui) e quantitativa (questionari), in una sorta quasi d’opposizione l’una all’altra.
In aziende piccole, medie ed oggi anche grandi, una mera valutazione quantitativa (oggettiva) non riesce sempre ad evidenziare potenziali rischi psicosociali, né come la raccolta degli indicatori oggettivi aziendali (giorni di malattia, assenteismo, turnover, etc.) possano definire la soglia al di sopra della quale tale valutazione sia opportuno eseguirla, aprendo un’interessante sfida sull’argomento e sull’applicazione di queste tecniche. Piccole o grandi le aziende sono create da persone, basate su una o più culture, con mille o più difficoltà; l’analisi qualitativa, eseguita attraverso colloqui, interviste, osservazioni, etc. si dimostra essere quella mano che conduce “i numeri” in una specifica dimensione, e ancora, quell’occhio che riconosce i risultati quantitativi contestualizzandoli.
Conclusione
Da ciò si possono evincere una serie di considerazioni finalizzate alla valutazione dello stress lavoro-correlato: da una parte l’importanza dell’utilizzo di molteplici metodologie (sia qualitative che quantitative), ogni qual volta sia possibile, in un’ottica complementare ed integrativa; dall’altra l’importanza d’avere esperti della materia che abbiano conoscenza e consapevolezza delle metodologie da utilizzare affinché la valutazione assuma un carattere non solo valutativo bensì preventivo al servizio del datore di lavoro e dell’intera organizzazione.
16 Ott 2018

La motivazione al lavoro

La motivazione al lavoro

La motivazione è in gran parte determinata dalla psicologia di un individuo. Le nostre vite, soprattutto la nostra vita lavorativa, sono fortemente influenzate dai sistemi di ricompensa creati dal nostro cervello.

Per capire come la gente interpreti la ricompensa, i leader possono capire quale sia il modo migliore per motivare con successo la loro squadra, e come comunicare in modo più convincente con i loro clienti. Ricordati, il termine ricompensa non implica sempre un significato economico.

Avere un team adeguatamente motivato significa in genere avere clienti più soddisfatti e felici.

Quando pensiamo al lavoro, di solito mettiamo la motivazione e il pagamento sullo stesso piano valoriale, ma la realtà è che probabilmente dovremmo aggiungere al nostro concetto di motivazione anche: il significato, la creazione, le sfide, la propria identità, l’orgoglio.

Per saperne di più su ciò che rende le persone più produttive e più felici al lavoro, sono stati eseguiti numerosi studi riguardanti questo affascinante argomento. Qui di seguito, diamo uno sguardo ad alcuni degli studi di Dan Ariely (economista comportamentale) contenenti interessanti implicazioni riguardanti ciò che ci fa sentire bene nel nostro lavoro.

1. Vedere i Frutti del Nostro Lavoro Può Renderci Più Produtti

L’esperimento: In uno studio condotto presso la Harvard University, Dan Ariely ha formato due gruppi e a entrambi i partecipanti ha chiesto di costruire i personaggi della serie Lego Bionicles, che sarebbero stati pagati loro con un importo decrescente per ogni successiva realizzazione: 3 dollari per il primo, 2,70 dollari per il successivo, e così via.

Mentre le realizzazioni del gruppo A venivano conservate sotto il tavolo, per essere smontate alla fine dell’esperimento, i Bionicles del gruppo B venivano invece smontati non appena erano stati costruiti, in un ciclo infinito di in cui quelli che costruivano vedevano distruggere le proprie creazioni davanti ai loro occhi.

I risultati: gli individui del gruppo A hanno costruito in tutto 11 Bionicles, in media, mentre chi partecipava nel gruppo B ne ha fatto solo 7 prima di smettere.

Il risultato finale: Anche se la posta in gioco non era elevata, e anche se gli appartenenti al gruppo A sapevano che il loro lavoro sarebbe stato distrutto al termine dell’esperimento, poter vedere i risultati del loro lavoro, anche per un breve periodo di tempo è stato sufficiente per migliorare sensibilmente le prestazioni.

2. Meno Viene Apprezzato il Nostro Lavoro, Più Sono i Soldi che Vogliamo in Cambio per Farlo

L’esperimento: Ariely ha dato ai partecipanti allo studio (studenti del MIT) – un pezzo di carta sul quale erano scritte lettere a caso, e ha chiesto loro di trovare le coppie di lettere identiche.

Ad ogni fase venivano offerti loro sempre meno soldi rispetto al turno precedente. Le persone del primo gruppo dopo aver scritto i loro nomi sui fogli e averli consegnati allo sperimentatore, questo dopo aver pronunciato un ambiguo “Uh huh”, riponeva quei fogli in un mucchio.

Gli individui del secondo gruppo non avevano scritto i loro nomi, e lo sperimentatore metteva le schede da loro consegnate in un mucchio, senza nemmeno guardarle.

Gli appartenenti al terzo gruppo hanno visto triturare il loro lavoro immediatamente dopo averlo completato.

I risultati: le persone che hanno visto distruggere il loro lavoro, al fine di continuare a fare quel compito necessitano del doppio di soldi rispetto a quelli il cui lavoro è stato riconosciuto.

Le persone del secondo gruppo, il cui lavoro è stato conservato ma ignorato, occorrono quasi tutti i soldi delle persone il cui lavoro è stato tagliuzzato.

Il risultato finale: Ignorare le prestazioni lavorative delle persone equivale quasi a frantumare il loro sforzo davanti ai loro occhi. La buona notizia è che aggiungere un po’ di motivazione non sembra essere così difficile. La cattiva notizia è che eliminare la motivazione è incredibilmente facile, e se non stiamo attenti potremmo esagerare.

3. Più Difficoltoso è un Progetto, Più ci Sentiamo Fieri di Lavorarci

L’esperimento: In un altro studio, Ariely diede a un gruppo di costruttori di origami principianti, carta e istruzioni per costruire una forma (abbastanza brutta, tra l’altro).

 

A chi aveva fatto il progetto origami, così come agli spettatori, fu chiesto alla fine quanto avrebbe pagato per quel prodotto realizzato.

In una seconda variante Ariely nascose le istruzioni da alcuni partecipanti, che realizzarono un prodotto più brutto facendo anche più fatica.

I risultati: Nel primo esperimento, chi aveva costruito gli origami avrebbe pagato il prodotto finito cinque volte di più rispetto a chi lo aveva solo valutato da spettatore.

Nel secondo esperimento, la mancanza di istruzioni ha enfatizzato questa differenza: i costruttori avevano valutato i prodotti brutti ma costruiti con difficoltà con un prezzo ancor più elevato rispetto a quelli realizzati con più facilità ed esteticamente migliori, mentre la valutazione degli osservatori era ancora inferiore.

Il risultato finale: la valutazione sul valore del nostro lavoro è direttamente legata allo sforzo che abbiamo speso per compierlo. Inoltre, pensiamo erroneamente che anche le altre persone attribuiscano lo stesso valore che noi diamo al nostro lavoro.

4. Sapere che il Nostro Lavoro Aiuta gli Altri Può Aumentare la Nostra Motivazione Inconscia

L’esperimento: Come descritto sul New York Times Magazine, lo psicologo Adam Grant ha condotto uno studio presso il call center per la richiesta di fondi per l’Università del Michigan, in cui uno studente che aveva beneficiato della borse di studio grazie alla raccolta fondi del centro, ha parlato per 10 minuti alle persone che lavoravano nel call center per richiedere via telefono donazioni alle persone.

I risultati: Un mese dopo, gli addetti del call center trascorrevano il 142% di tempo in più tempo al telefono rispetto a prima e i ricavi erano aumentati del 171%. C’è da dire però che questi hanno negato che l’intervento dello studente che aveva ricevuto la borsa di studio li avesse in qualche modo influenzati.

Il risultato finale: i buoni sentimenti hanno scavalcato i processi cognitivi consci degli addetti al call center, andando ad attingere ad una risorsa motivazionale subconscia. Sono stati spinti maggiormente ad avere successo, anche se non hanno individuato il fattore scatenante di tale forza motivazionale.

5. L’impegno di Aiutare gli Altri ci Rende Più Propensi a Seguire le Regole

L’esperimento: Grant ha condotto un altro studio in cui ha messo dei cartelli nelle aree adibite al lavaggio mani di un ospedale, sui quali si leggeva “L’igiene delle mani ti protegge dall’insorgenza di malattie” o “L’igiene delle mani previene ai pazienti di contrarre malattie”.

I risultati: Medici e infermieri utilizzarono per il 45% più sapone o disinfettante nelle stazioni con i cartelli che menzionavano i pazienti.

Il risultato finale: Aiutare gli altri attraverso quello che viene chiamato “comportamento prosociale” ci dà una forte motivazione al lavoro.

6. Il Rinforzo Positivo sulle Nostre Capacità Può Aumentare le Prestazioni sul Lavoro

L’esperimento: degli studenti della Harvard University hanno parlato e condotto finte interviste con due gruppi sperimentali: con i partecipanti al primo gruppo gli sperimentatori annuivano e sorridevano, mentre si erano rivolti al secondo gruppo scuotendo la testa inarcando le sopracciglia e incrociando le braccia.

I risultati: i partecipanti al primo gruppo in seguito risposero più accuratamente ad una serie di domande numeriche rispetto a quelli del secondo gruppo.

Il risultato finale: le situazioni stressanti possono essere gestibili, dipende tutto da come ci sentiamo. Ci troviamo in uno “stato di sfida” quando pensiamo di poter gestire un determinato compito (come ha fatto il primo gruppo). Quando invece siamo in uno “stato di minaccia“, la difficoltà del compito ci travolge, e ci scoraggiamo.

Siamo più motivati ​​e lavoriamo meglio all’interno di una stato di sfida quando abbiamo fiducia nelle nostre capacità.

7. Le Immagini che Innescano Emozioni Positive Possono Davvero Aiutarci a Focalizzarci sul Lavoro

L’esperimento: I ricercatori dell’Università di Hiroshima chiesero agli studenti universitari di eseguire un compito di destrezza prima e dopo aver guardato le immagini di animali cuccioli e adulti.

 

I risultati: in entrambi i casi si sono verificati miglioramenti di prestazione, ma un miglioramento superiore del 10% si è verificato quando i partecipanti hanno guardato le immagini di simpatici cuccioli e gattini.

Il risultato finale: i ricercatori suggeriscono che l’emozione positiva sella “carineria-scatenante” ci aiuta a focalizzare la nostra attenzione, aumentando le nostre prestazioni su un compito che richiede molta concentrazione.