Le persone al centro della trasformazione digitale

Per QWERTY si intende semplicemente la sequenza delle lettere dei primi sei tasti della riga superiore della tastiera di ogni pc. Lo schema fu brevettato nel 1864: le coppie di lettere maggiormente utilizzate vennero separate così da evitare che i martelletti delle macchine da scrivere si incastrassero tra loro, costringendo chi scriveva a doverli sbloccare manualmente. Nel 1932 fu presentata una diversa tastiera, che avrebbe consentito di rendere molto più veloce la scrittura ma non venne accettata. Ormai tutti si erano abituati allo schema “qwerty”, perché cambiare?! Solo per rendere più veloce la battitura?! Da allora le tastiere sono rimaste inalterate, tanto “si è sempre fatto così…”. Potremmo tutti scrivere più veloci ma non lo facciamo. Creiamo macchine sempre più sofisticate e potenti ma siamo prigionieri dell’abitudine, anche se palesemente anacronistica.

Teoricamente questo tipo di approccio in sé potrebbe essere considerato perfino corretto, così come lo è ogni abitudine. Tutti noi normalmente viviamo solo grazie alle nostre abitudini. Il nostro cervello sul piano fisiologico è alla costante ricerca di tutti i modi possibili per economizzare ogni sforzo. L’abitudine è la risposta quotidiana a questa necessità. Non è necessario pensare ogni volta a ciò che dobbiamo fare. La facciamo e basta, perché così abbiamo sempre fatto e ci siamo sempre trovati bene nel fare certe cose invece di altre.

Facciamo un esempio. Ogni mattina, quando dobbiamo andare al lavoro, per guidare l’auto attiviamo il “pilota automatico” dell’abitudine. Facciamo sempre lo stesso percorso senza pensarci. Liberata l’attenzione dal compito di decidere la strada possiamo dunque dedicarci ad altro. Da una parte saremo più vigili su imprevisti repentini come un ciclista che ci taglia la strada, dall’altra potremo lasciare spazio all’immaginazione o ad attività a maggior valore aggiunto come la pianificazione della giornata di lavoro.

La vita organizzativa tende a essere modellata sulla falsariga del meccanismo che regola la vita individuale. Poiché, però, il contesto e il mercato cambiano con sempre maggiore velocità mentre l’organizzazione tende a conformarsi ad abitudini e regole non scritte ma operanti nei fatti, è lecito aspettarsi una sempre maggior lontananza tra quello che avviene quotidianamente e quello che sarebbe auspicabile per massimizzare il rapporto costi – benefici. In questo senso l’organizzazione vive strutturalmente nel “non sufficientemente ottimizzata”.

L’ottimizzazione quasi sempre deve muoversi contemporaneamente su più versanti: tecnologico, organizzativo funzionale e gestionale e umano. Nel giro di breve i downsizing, che normalmente giocano solo sul versante delle risorse umane, hanno il fiato corto.

Il senso di urgenza è necessario ma da solo non può bastare. Per analogia, il cantiere dell’ottimizzazione continua ha bisogno di elargire gratificazioni ai promotori del cambiamento e a chi ne subisce più degli altri gli oneri immediati.

Nel contempo è necessario tranquillizzare chi non è investito immediatamente dai processi di riorganizzazione, affinché possa lavorare con serenità. È quindi sempre molto utile avviare una rassicurante attività di comunicazione interna e di sviluppo per tutta la rimanente parte dell’organismo che deve continuare a produrre con forte motivazione e sguardo al futuro.

Per attecchire realmente ogni cambiamento si dovrà poi trasformare a poco a poco in una nuova abitudine, una sorta di nuovo percorso per andare al lavoro, che io possa rifare tutte le mattine senza doverci sempre ripensare.