01 Dic 2021

LA TEORIA PSICO-SOCIALE DEI GRUPPI DI LEWIN

LA TEORIA PSICO-SOCIALE DEI GRUPPI DI LEWIN

Il primo autore che fa riferimento agli studi ‘sul’ e ‘di’ gruppo è Kurt Zadek Lewin (1890-1947) il quale, indagando i diversi fenomeni di gruppo in termini sperimentali, è riuscito a definirne lo statuto socio-psicologico.

Spinto dagli avvenimenti della Germania nazista, Lewin si interessò sempre più a tali dinamiche arrivando alla conclusione che il gruppo è un’entità diversa rispetto all’insieme dei singoli individui che lo compongono.

Il gruppo assume così la concezione di “totalità dinamica” le cui proprietà strutturali differiscono da quelle delle sue sotto parti: esso si caratterizza infatti per la stretta interdipendenza dei suoi membri, ed i loro rapporti reciproci determinano le proprietà strutturali del gruppo stesso.

Questa prospettiva comporta una definizione di gruppo sempre valida, indipendentemente dalla sua composizione, grandezza e finalizzazione.

Il campo secondo Lewin

Lewin basa la sua visione dell’individuo e del gruppo sul concetto di campo ­­­— metafora che eredita dalla Gestalt — come insieme di elementi che costituiscono un’unità la quale è più della semplice somma delle singole parti.

Ogni elemento così come ogni comportamento non può essere letto o considerato senza prendere in esame il posto che occupa nel campo, in quanto è proprio all’interno di quest’ultimo che ciascun elemento acquista un significato nuovo.

Se consideriamo l’individuo, il suo campo psicologico include oltre a sé stesso tutto l’insieme dei fattori ambientali.

Nello specifico, secondo Lewin ci sono tre livelli da considerare:

  1. Sociale e ambientale: livello all’interno del quale esistono tutti quegli elementi/persone/eventi che accadono al di là della volontà individuale;
  2. Spazio di vita: livello in cui esistono le rappresentazioni psicologiche della vita;
  3. Frontiera: luogo all’interno del quale le dimensioni precedenti si incontrano.

Il gruppo e il campo sociale

Un gruppo, per Lewin, è a sua volta un campo in cui gli individui si amalgamano per creare qualcosa di più grande, una totalità con caratteristiche proprie, qualitativamente diverse da quelle dei singoli individui.

L’obiettivo è quello di trovare un equilibrio tra il dentro e il fuori. Secondo Lewin, infatti, così come accade per l’individuo, anche il gruppo è in costante contatto con l’ambiente e cerca di trovare un equilibrio tra richieste interne ed esterne. Il gruppo si configura infatti come una realtà dinamica che si muove continuamente in quanto la staticità ne decreta la fine.

L’interdipendenza nei gruppi

Secondo la teoria dei gruppi di Lewin l’elemento chiave di un gruppo ­­- ciò che lo tiene insieme e ne caratterizza l’identità – è l’Interdipendenza, ossia, il forte legame tra gli elementi che lo compongono i quali non possono vivere gli uni senza gli altri.

Esistono tuttavia due tipi di interdipendenza che qualificano due tipologie di gruppo: l’interdipendenza del destino e del compito. Entrambe creano dinamiche che incidono sulla produttività del gruppo e sul suo clima interno.

L’interdipendenza del destino

In questo primo caso il gruppo nasce e tiene al suo interno individui che condividono un’esperienza o una condizione esistenziale che li rende uniti perché hanno un destino comune.

Tale forma di interdipendenza costituisce un elemento macroscopico d’unificazione in quanto qualunque aggregato casuale d’individui può diventare gruppo se le circostanze ambientali attivano la sensazione di condividere la stessa sorte, di essere nella “stessa barca”. Si tratta dunque di un gruppo che sperimenta un forte senso di coesione per il solo fatto di condividere un destino comune.

A tal proposito, si può citare un episodio noto alla letteratura scientifica e denominato “sindrome di Stoccolma”: nel 1973, quattro impiegati di una banca furono presi in ostaggio da due banditi per cinque giorni.

Tra i sequestrati ed i sequestratori s’instaurò una sorta d’atmosfera di gruppo così forte da non spezzarsi con la liberazione: infatti, i primi testimoniarono a favore dei secondi al processo, li andarono a trovare in carcere e si celebrò addirittura un matrimonio tra un’impiegata ed un bandito.

Tale accadimento ha una duplice interpretazione: per la psicologia clinica, esso deriva dall’attaccamento della vittima al carnefice, mentre, per l’approccio psicosociale, è un’esemplificazione estrema di come un insieme di persone possa costituirsi in un gruppo, sotto la spinta d’eventi stressanti e imprevedibili che generano la sensazione del comune destino.

L’interdipendenza del compito

In questo secondo caso il gruppo – ad esempio di studio o di lavoro – nasce perché deve portare a termine un obiettivo per cui è necessaria la collaborazione di molti.

Tale forma di interdipendenza costituisce un elemento più forte e diretto d’unificazione, perché lo scopo del gruppo determina tra i membri un rapporto di ripercussione circolare degli esiti. In altri termini, i risultati delle azioni di ciascuno hanno delle implicazioni sui risultati degli altri.

Tali implicazioni possono essere positive o negative. In tal caso, si parla di interdipendenza positiva (o collaborazione) quando il risultato positivo di un membro implica il successo del gruppo e di interdipendenza negativa (o competizione) quando la riuscita di un membro costituisce l’insuccesso di un altro o dell’intero gruppo.

La teoria lewiniana si fa dunque portavoce di nuove definizioni e concetti dai quali partono poi ulteriori studi degli allievi di Lewin. Le teorizzazioni dell’autore sono state solo la base da cui si sono sviluppati ulteriori studi che hanno coinvolto numerosi altri ricercatori e impostato nuove prospettive chiave, come le riflessioni e le definizioni sullo status, sulla leadership o, ancora, sul potere del gruppo.

24 Nov 2021

Le nuove sfide della leadership: il leader “trasformazionale”

Le nuove sfide della leadership: il leader “trasformazionale”

In ogni azienda, la capacità di leadership dei responsabili dei gruppi di lavoro è un fattore cruciale per il benessere organizzativo e la produttività aziendale in quanto lo stile di leadership adottato dal capo è in grado di determinare l’espressione del potenziale di collaboratori e dipendenti.

Cosa si intende per “leadership”?

Il termine leadership appartiene al vocabolario inglese dove il verbo “to lead” significa guidare, condurre, dirigere; si riferisce dunque alla capacità di saper guidare un gruppo di persone.

Con tale termine si indica una funzione superiore al semplice comando o all’esercizio dell’autorità.

Nel mondo del lavoro, il leader di un team è in grado di far raggiungere gli obiettivi di business e per farlo li definisce, li comunica in modo efficace ed è capace di motivare i suoi collaboratori.

Scopo della leadership è dunque quello di influenzare il comportamento delle singole persone per perseguire obiettivi aziendali.

Le nuove sfide della leadership

Lo sviluppo tecnologico, la maggiore complessità degli obiettivi organizzativi e la crescente interculturalità stanno disegnando uno scenario diverso da quello in cui operava il classico leader degli inizi del 20° secolo e, soprattutto, uno scenario in continua evoluzione e dai labili confini.

Tra i cambiamenti maggiormente rilevanti sono da annoverare la gestione sempre più complessa dell’eterogeneità della forza lavoro (nei termini di genere, razze, etnie e culture) e l’incessante pressione competitiva.

In tale scenario, elementi nuovi legati alla sfera intimista, personale della leadership, hanno cominciato ad assumere il carattere di elemento essenziale per un miglior perseguimento degli obiettivi organizzativi. Emozioni, affetti, carisma sono dunque divenuti i nuovi fondamenti della capacità di conduzione da parte del leader.

Verso la leadership trasformazionale

In tale scenario, la definizione del cosiddetto stile di leadership “trasformazionale” sembra dare una risposta all’esigenza di trovare nuovi modi per comprendere le rinnovate realtà organizzative ed esigenze di natura culturale.

La leadership di tipo trasformazionale agisce infatti sulle emozioni, sui valori, sull’etica lavorativa e personale, e su obiettivi (quelli a lungo termine), che si discostano, almeno nella loro progettazione, dai compiti del lavoro day-by-day.

Attraverso tale approccio, gli obiettivi organizzativi non assumono più le sembianze di mere impellenze quotidiane, ma diventano progetti di vita. In essi il leader e i suoi follower possono rispecchiarsi e vedere lo sviluppo, l’evolversi e il raggiungimento non solo di obiettivi lavorativi ma anche personali.

Cosa si intende per “trasformazionale”?

Il concetto di leadership trasformazionale introdotto da Downton nel 1973, è stato sviluppato dall’esperto di leadership James MacGregor Burns.

Secondo questi, la leadership trasformazionale è presente quando i leader e i follower si aiutano l’un l’altro per avanzare ad un livello più alto di morale e motivazione.

Attraverso la forza della loro visione e della loro personalità, i leader trasformazionali sono in grado di ispirare i seguaci a cambiare le aspettative, le percezioni e le motivazioni per lavorare verso obiettivi comuni.

Successivamente, il ricercatore Bernard M. Bass si espanse sulle idee originali di Burns per sviluppare ciò che oggi si riferisce alla teoria della leadership trasformativa.

Secondo Bass il leader trasformazionale è colui che stimola e ispira i collaboratori e seguaci ad ottenere risultati straordinari e a sviluppare le loro capacità di leadership. Egli aiuta gli stessi a crescere e a trasformarsi in leader a loro volta, responsabilizzandoli e allineando gli obiettivi dei singoli, del leader, del gruppo e dell’organizzazione.

Le 4 componenti della leadership trasformazionale

Tra i diversi modelli della leadership trasformazionale presenti in letteratura, uno dei più noti e accreditati è il modello delle 4 “I” di Bernard Bass. Secondo tale modello ci sono quattro elementi chiave per una leadership trasformazionale di successo:

  1. Fiducia: costruire un alto grado di fiducia tra leader e seguaci ponendo un alto esempio morale ed etico (Influenza idealizzata).
  2. Ispirazione: fornire una visione o obiettivi che ispirano e motivano i seguaci ad agire perché sentono che la direzione in cui stanno andando è significativa e utile (Motivazione ispiratrice).
  3. Creatività: dare alle persone una visione d’insieme e un modo di lavorare che permetta loro di mettere in discussione la saggezza convenzionale e trovare nuove soluzioni ai vecchi problemi (Stimolazione intellettuale).
  4. Crescita personale: prestare attenzione ai seguaci come individui con i propri bisogni e le proprie ambizioni, offrendo loro coaching e tutoraggio, consentendo loro di crescere e sentirsi soddisfatti (Considerazione individuale).

Com’è possibile adottare nel concreto uno stile di leadership trasformazionale?

Lo studioso Yukl, dopo aver analizzando a fondo il modello di leadership trasformazionale ​ha stilato una breve lista di consigli pratici per chi volesse adottare tale stile di leadership.

  1. Sviluppare, assieme ai dipendenti, una “mission” che venga concepita dall’intera organizzazione come una sfida entusiasmante;
  2. Collegare la mission del gruppo ad una strategia specifica al fine di concretizzarla;
  3. Sviluppare la mission, definire nello specifico i diversi obiettivi della stessa e tradurla in azione.
  4. Mostrare fiducia, decisione e ottimismo riguardo alla mission e alla sua realizzazione.
  5. Realizzare la mission attraverso piccoli step e piccoli traguardi da raggiungere durante tutto il processo di implementazione.

È bene ricordare…

Così come con ogni stile di leadership, anche quello trasformazionale non è il migliore in assoluto: può essere altamente efficace se usato in modo appropriato, ma potrebbe non essere necessariamente la scelta migliore per ogni situazione.

In alcuni casi, i gruppi possono richiedere uno stile più manageriale o autocratico che comporti un controllo più attento e una maggiore direzione, in particolare nelle situazioni in cui i membri del gruppo non sono qualificati e necessitano di elevata supervisione.

 

17 Nov 2021

Sindrome del burnout: fattori individuali e socio-culturali

Sindrome del burnout: fattori individuali e socio-culturali

Introduzione al burnout

Tra le forme di stress che possono derivare dal lavoro, una peculiare tipologia è quella che può essere riscontrata nella cosiddetta “sindrome del burnout”.

Quest’ultima è generalmente definita come una sindrome di esaurimento emotivo, depersonalizzazione e derealizzazione personale, che può manifestarsi in tutte quelle professioni con implicazioni relazionali molto accentuate.

La traduzione italiana della parola “burnout”, che comunemente avviene con il termine “bruciato” (o anche “scoppiato” o “esaurito”), permette di descrivere parte delle sensazioni vissute da chi sperimenta lo stato di questa sintomatologia.

Dimensioni fondamentali

Secondo la psichiatra americana Christina Maslach, il burnout è un insieme di manifestazioni psicologiche e comportamentali che può insorgere in operatori e professionisti che lavorano a stretto contatto con la gente e che possono essere raggruppate in tre dimensioni fondamentali, quali l’esaurimento emotivo, la depersonalizzazione e la ridotta realizzazione personale.

  • L’esaurimento emotivo consiste nel sentirsi emotivamente svuotato e annullato dal proprio lavoro per effetto di un inaridimento emotivo del rapporto con gli altri. Tale dimensione fa riferimento alla perdita di energie e alla sensazione di aver esaurito le proprie risorse emozionali per affrontare problemi di ordinaria routine.
  • La depersonalizzazione, intesa come distacco e indifferenza nei confronti del proprio lavoro e dei destinatari del proprio servizio, si presenta come un atteggiamento di allontanamento e di rifiuto nei confronti di coloro che richiedono o ricevono la prestazione professionale, il servizio o la cura. Essa porta a concepire gli altri come oggetti piuttosto che come persone, ed è caratterizzata da una marcata insensibilità verso utenti e collaboratori, dall’utilizzo di un linguaggio denigratorio e da risposte comportamentali negative e sgarbate.
  • La ridotta realizzazione personale riguarda invece la percezione della propria inadeguatezza al lavoro (tendenza ad autovalutarsi negativamente circa le proprie competenze professionali), la caduta dell’autostima ed una diminuzione delle ambizioni di successo, che spesso trasforma il lavoro in una attività condotta esclusivamente per mantenere la propria remunerazione.

Cause del burnout

Nell’evidenziare le cause della sindrome di burnout occorre sottolineare che non vi sono dei veri e propri fattori causali, in quanto ogni situazione va considerata in relazione alle peculiarità personologiche di ogni singolo individuo, poiché ciascuno di noi attribuisce ad ogni evento un significato soggettivo.

Ciononostante è possibile distinguere tra antecedenti individuali e socio-culturali.

Fattori individuali

Le cause riguardanti i fattori individuali comprendono le caratteristiche demografiche, i tratti di personalità, le aspettative professionali e lo stress non professionale.

  • Relativamente alle prime, diversi studi hanno dimostrato che l’incidenza del burnout sembra essere maggiore nelle persone di età superiore ai 30-40 anni, in particolare in quelle non sposate e con livello culturale più elevato; il sesso non sembra essere invece correlato all’incidenza di tale sindrome.
  • Per quanto riguarda i tratti psicologici si è invece evidenziato che sono più a rischio di sviluppare tale sindrome sia i soggetti che affrontano le difficoltà con atteggiamento passivo e difensivo, sia quelli che hanno caratteristiche predominanti che inducono un comportamento ostile, ansioso, vulnerabile e che non mostra apertura verso il cambiamento. Giocano inoltre in maniera negativa anche bassi livelli di autostima, bassa tolleranza alle frustrazioni, elevata sensibilità e sentimenti di inadeguatezza; tratti che, nel loro insieme, concorrono ad una percezione di scarso controllo delle proprie capacità di gestione degli eventi e allo sviluppo dei primi sintomi del burnout.
  • Anche l’atteggiamento verso il lavoro è considerato tra gli antecedenti individuali più importanti: le persone che lavorano molto e duramente perché nutrono notevoli aspettative nella loro professione, sia per la possibilità di successo e guadagno sia perché voglio rendere il loro lavoro sempre entusiasmante e soddisfacente, sono più a rischio di burnout quando non vedono realizzare i propri progetti.

Fattori socio-culturali

Per quanto riguarda invece i fattori socio-culturali, le cause oggettive possono essere attribuite alle caratteristiche intrinseche dell’organizzazione lavorativa quali la scarsa retribuzione, l’eccessivo carico di lavoro, le scadenze pressanti, l’eccessiva routine, i conflitti e la competizione tra colleghi e con i superiori, e le poche gratificazioni da parte di questi ultimi.

Tra i fattori ambientali, inoltre, occorre considerare in particolar modo anche il tipo di lavoro svolto dai soggetti.

A tal proposito, Maslach e Leiter (1997) hanno elaborato un nuovo modello interpretativo che si focalizza principalmente sul grado di adattamento/disadattamento tra persona e lavoro. Secondo questi autori la sindrome del burnout ha maggiori probabilità di svilupparsi quando è presente una forte discordanza tra la natura del lavoro e la natura delle persone che svolgono tale attività. Queste discrepanze sono da considerarsi come tra i più importanti antecedenti del burnout e sono sperimentabili in sei ambiti della vita organizzativa, quali il carico di lavoro, il controllo, le ricompense, il senso comunitario, l’equità e i valori.

In sintesi…

Appare dunque evidente come il burnout non sia esclusivamente un problema dell’individuo, bensì, assume un’importanza fondamentale anche il contesto sociale nel quale egli opera; è infatti quest’ultimo a plasmare il modo in cui le persone interagiscono tra di loro e il modo in cui esse ricoprono la propria mansione. Per tanto, quando l’ambiente organizzativo non riconosce l’aspetto umano del lavoro, il rischio di burnout aumenta.

 

10 Nov 2021

Quanto siamo bravi a rilevare la menzogna

Quanto siamo bravi a rilevare la menzogna

Per quanto la maggior parte delle persone pensi che mentire non sia moralmente corretto, tutti gli individui mentono per accomodare i propri bisogni.

Che si tratti di menzogne dette per gestire l’impressione altrui o per scopi più tangibili, le persone esagerano, minimizzano, omettono, danno risposte fuorvianti, dicono mezze verità e così via, e ogni volta che lo fanno considerano tale comportamento come necessario per la vita sociale.

Va inoltre precisato che non solo gli individui mentono, ma, come evidenziato da numerosi studi, la maggior parte di loro lo fa anche molto frequentemente. Mentire è dunque parte della vita di tutti i giorni.

Ma quanto siamo abili nel rilevare una menzogna?

Al fine di indagare la capacità delle persone di distinguere una verità da una menzogna sono state condotte numerose ricerche sperimentali.

Solitamente, in questo tipo di ricerche, ai partecipanti venivano fatte vedere delle video-registrazioni nelle quali comparivano individui che rispondevano alle domande di un intervistatore o raccontavano una loro esperienza. I partecipanti dovevano quindi indicare se, a loro detta, l’intervistato stesse mentendo o meno.

Il primo ricercatore a passare in rassegna tali tipologie di studi è stato Kraut (1980) il quale, riscontrando un valore medio di accuratezza del 57%, concluse che “l’accuratezza nel rilevare la menzogna nell’essere umano è piuttosto bassa”.

Successivamente, raccogliendo e sintetizzando ulteriori studi sperimentali, Vrij (2000) replicò tali risultati rilevando un’accuratezza del 56,6%.

Infine, all’interno di quella che viene considerata una delle più importanti meta-analisi sull’argomento, Bond e DePaulo (2006) hanno raccolto e sintetizzato ben 206 ricerche per un totale di 24.483 giudici e 4.435 mittenti. I risultati di tale studio hanno dimostrato che le persone raggiungono una percentuale di rilevazioni corrette del 54%, classificando correttamente il 47% delle bugie e il 61% delle verità. In altri termini, esse si rivelano essere più brave a identificare una verità piuttosto che una menzogna.

Questa differenza tra bugia e verità è data da una particolare forma di distorsione cognitiva definita “truth bias” la quale rende gli individui più inclini a giudicare un racconto come vero piuttosto che falso indipendentemente dal fatto che l’interlocutore stia mentendo o meno. In pratica, a meno che un individuo non trovi prove evidenti che lo inducono a credere di essere stato ingannato, egli tenderà sempre a considerare la comunicazione come onesta.

In linea con le ricerche precedenti, gli autori hanno dunque confermato che, sebbene le persone si ritengano molto più brave, la loro capacità di individuare la menzogna si rivela invece piuttosto bassa, con una percentuale di successo che si dimostra essere vicina a quella di una risposta data a caso.

Come sostiene la maggior parte degli esperti della menzogna infatti, l’abilità delle persone di discriminare una verità da una bugia è poco più accurata del lancio di una moneta.

Perfino in studi condotti su figure che hanno lavorato per anni in settori che implicano l’individuazione di inganni (ad esempio, gli ispettori doganali, i giudici e gli operatori di giustizia) – e che ritengono di essere più brave degli altri nel rilevare la menzogna – è raro trovare livelli di accuratezza migliori in compiti di valutazione analoghi.

Non siamo dunque così bravi come crediamo nel rilevare la menzogna. La letteratura sulla lie-detection ha tuttavia dimostrato che lo studio del linguaggio del corpo unitamente all’analisi del comportamento verbale e para-verbale permette di orientare l’attenzione su indicatori di menzogna maggiormente affidabili dal punto di vista scientifico e, di conseguenza, incrementare l’accuratezza nel rilevamento della stessa.

È tuttavia doveroso sottolineare che il cosiddetto “naso di Pinocchio” non esiste. La ricerca è infatti concorde nell’affermare che non esistono segnali o assenze di segnali che indicano in maniera certa che la persona in questione stia mentendo o dicendo la verità così come non esiste un unico indicatore o una combinazione di comportamenti che appaiono soltanto quando si mente.

Tuttavia, ciò non significa che non esistono in assoluto segnali collegati con la menzogna ma, piuttosto, che gli studiosi hanno scoperto che nessuno di essi risulta visibile esclusivamente durante quest’ultima. Tali segnali possono infatti verificarsi anche per altre ragioni.

03 Nov 2021

Come affrontare le discussioni a lavoro

Come affrontare le discussioni a lavoro

Le discussioni sono ormai all’ ordine del giorno, chi per riunioni aziendali, chi in famiglia, chi con amici, e tutti sembrano seguire la stessa moda, aria furiosa, chiusura mentale, guanto di sfida, eppure i grandi esperti dicono che ci si dovrebbe presentare sorridenti e con una “lavagna bianca” priva di pregiudizi ma pronta per essere riempita con riflessioni, spunti, idee. Questo perché le soluzioni efficaci ai problemi, la collaborazione e la fine delle dispute iniziano con “lo svuotare la mente” da ciò che si sa e si pensa di sapere per fare spazio all’ altro attraverso l’ ascolto attento.

Approcciarsi con una “lavagna bianca” è modesto e onesto in quanto favorisce opportunità, collaborazioni significative, fusioni di pensieri e opinioni per dare spazio a qualcosa di grande, più della somma delle singole menti, occasione di confronto e progresso.

Spesso crediamo di essere diplomatici dimenticando che ogni parola, ogni espressione può essere una condanna, vittoria o perdita che sia: è indispensabile risolvere le discussioni considerando il peso delle parole, confrontandosi pacificamente e ascoltando attentamente. In questa direzione l’ ascolto attento è infatti una vera e propria strategia che presuppone l’ interesse altrui a discapito del proprio senza alcuna imposizione ma con il fine ultimo di costruire un ponte con l’ altro. La capacità di ascoltare è simbolo di potere considerando i grandi cambiamenti  che determina su sé e sugli altri, realizzando un desiderio comune a tutti, quello di essere ascoltati: l’ ascolto ha conseguenze a lungo termine, fonda la base di una relazione duratura, principio di collaborazioni significative.

Tuttavia, è proprio davanti ai disaccordi e alle incomprensioni che l’ aspettativa di conoscenza rema contro, le discussioni divengono terreno fertile della chiusura mentale precludendo ogni possibilità di collaborazione.

In tal senso, bisogna essere abili ad ammettere di poter essere in errore, senza alcuna presunzione di sapere, di aver ragione, di essere nel giusto, solo in questo modo si potranno intraprendere collaborazioni significative e si otterranno risultati sorprendenti superando discussioni e incomprensioni in modo pacifico. 

Alla base di ogni interazione, discussione o unione che sia, vi è la stessa regola della giustizia: non ci sono scambi neutrali ma si lascia sempre qualcosa di positivo o negativo che sia. E’ proprio in questo senso che bisogna sempre chiedersi che valore ha ogni singola parola e dove si colloca il proprio sforzo di comunicare nel tempo, queste domande costituiscono un vero e proprio metro di giudizio delle proprie interazioni, la chiave del successo. 

Uno degli errori più comuni che si deve assolutamente evitare durante le discussioni è quello di attribuire all’ altro la responsabilità della relazione a partire dalle risposte che emergono nel corso della conversazione; queste reazioni diventano veri e propri strumenti di misura e giudizio dimenticando, in tal modo, il vero motivo della conversazione e alimentando ulteriori incomprensioni. 

Le continue discussioni aziendali sembrano essere orientate a dimostrare di avere ragione, sostenere tesi e fomentare ulteriori dispute senza trovare alcuna collaborazione, spunti innovativi, occasione di progresso e crescita significativa; questo non fa che incrementare la distanza all’ interno dell’ organizzazione, alimenta ulteriori attacchi personali e incomprensioni tra colleghi e collaboratori. 

Per evitare che una discussione diplomatica si trasformi in una disputa aggressiva bisogna, quindi, ricordare gli effetti a lungo termine che ne derivano da una negoziazione rispettosa al contrario di quelli a breve termine di una polemica.

Le discussioni si concludono solo attraverso il tono più efficace, quello della gentilezza che porta a negoziare pacificamente e ad essere aperti mentalmente.

 

27 Ott 2021

La leadership femminile

La leadership femminile

Le donne in posizione di leadership oggi hanno sempre più difficoltà rispetto agli uomini per avere successo a causa di una sorta di auto-selezione, una selezione di genere.

Diversi approcci di studio sulla leadership hanno confermato questa “selezione di genere” , è nota la distinzione della leadership femminile da quella maschile ponendo attenzione sulle differenze tra leader uomo e leader donna: al leader uomo viene  attribuita una maggiore inclinazione al pragmatismo e al monopolio di potere a differenza della leader donna tendenzialmente emotiva e sensibile ai bisogni altrui. Tale distinzione contribuisce ad alimentare gli stereotipi di genere, soprattutto a discapito delle leader donna che sono in netta minoranza ai vertici rispetto alla presenza maschile. 

Quanto emerge può risultare contraddittorio se si considera che la presenza femminile al potere potrebbe invertire i cosiddetti numeri favorendo non un collasso delle organizzazioni, ma al contrario una crescita esponenziale a 360°. 

Numerosi studi, anche molto recenti, hanno dimostrato come un aumento delle donne nei ruoli di potere favorirebbe uno sviluppo sociale ed economico non solo per le donne stesse ma per l’intero Paese. Tuttavia, tali aspettative e previsioni sono continuamente minacciate dal fenomeno della segregazione verticale, detto anche “soffitto di cristallo” .

La presenza femminile ai vertici rappresenta una vera e propria spinta moderna nelle organizzazioni che si traduce in grandi performance, le quali sono determinate dallo stile della leadership femminile, noto come trasformazionale per l’ elevata intelligenza emotiva e la responsabilità sociale che la contraddistingue a differenza della leadership maschile. 

In tal senso, le donne ai vertici sono l’ emblema della crescita; di conseguenza, la loro minoranza costituisce un deficit, una sorta di limite allo sviluppo delle organizzazioni in quanto artefici di miglioramento in termini di progresso e potenziamento in ambito gestionale ed economico. 

Dimostrazione della costante asimmetria tra leder uomo e donna, vi è una vera e propria tendenza ad assegnare alle donne ruoli manageriali in situazioni di crisi o difficoltà, questo per un duplice scopo: sia per le elevate capacità di gestione in termini di empatia e sensibilità che contraddistinguono le donne riuscendo ad affrontare situazioni complesse e sia perché, nel caso di fallimento, viene “confermata” la “debolezza femminile” e l’incapacità ad occupare posizioni di alto status tanto ambite e discusse tra gli uomini. 

A tal proposito, alcuni studi che rimandano all’ approccio teorico del sessismo ambivalente di Glick e Fiske (1996) hanno evidenziato come il sessismo possa essere responsabile di tale asimmetria tra leader uomo e leader donna: coesistono atteggiamenti sia positivi sia negativi nei confronti di ciascun genere; in particolare nei confronti delle donne da un lato si prova ostilità in quanto sono percepite come una minaccia al monopolio del potere maschile,  dall’altro lato si prova una forma di benevolenza in quanto sono considerate deboli e bisognose di protezione e, di conseguenza, sono considerate come inadatte a ricoprire ruoli manageriali. 

Questa concezione enfatizza come la leadership femminile non venga considerata per i suoi tratti distintivi, quale alto livello di intelligenza emotiva e spiccata responsabilità sociale delle donne sul lavoro, qualità indispensabili per affrontare situazioni complesse e di crisi che sarebbero gestite in modo totalmente diverso e, spesso, inadeguato dai leader maschi. 

Al contrario, è ormai essenziale riconoscere il grande potere della leadership femminile che, invece di essere sottovalutata e addirittura disprezzata, deve essere considerata come un privilegio in quanto emblema e motore di una grande svolta per il futuro delle organizzazioni.

20 Ott 2021

La gestione di un team interculturale

La gestione di un team interculturale

Come gestire la diversità sul posto di lavoro

Il posto di lavoro sta diventando sempre più globale, anche per le piccole imprese. Di conseguenza, non è raro che i manager si trovino a dover supervisionare e collaborare con risorse umane sempre più interculturali, sia che si tratti di supervisionare dipendenti di una particolare cultura sia di lavorare con consulenti delle sedi estere.

Ma come si gestisce la diversità in modo efficace e produttiva sul posto di lavoro?

La gestione di un team interculturale descrive la capacità di un supervisore di comunicare e lavorare in modo produttivo con collaboratori e dipendenti di diverse culture. Man mano che le aziende entrano in relazione con consulenti e fornitori stranieri contribuiscono alla crescita di risorse umane multiculturali; è indispensabile, quindi, che i supervisori imparino a gestire la diversità sul luogo di lavoro.

Le strategie per essere un manager interculturale di successo sono molteplici; quelle essenziali sono le seguenti:

  • Coltivare la consapevolezza

Il primo passo nella gestione della diversità sul posto di lavoro è riconoscere la necessità di adottare tecniche specifiche per ottenere alte performance da un team interculturale. Questa consapevolezza non si riferisce solo ai manager interculturali, richiede la promozione di questo mindset anche all’interno delle organizzazioni tra team, dipendenti, collaboratori, clienti e fornitori.

  • Coltivare la comunicazione

Per un manager interculturale, una comunicazione efficace è un fattore critico di successo. Una buona pratica nella comunicazione interculturale è avere il tempo di ascoltare il team interculturale, porre domande e dare feedback ai collaboratori e membri di diversa provenienza; questo permette di eliminare o almeno ridurre le “incomprensioni”, le quali sono il terreno fertile dell’ improduttività.

  • Essere flessibili

Considerando il multiculturalismo delle risorse umane, la capacità di essere flessibili e aperti mentalmente permette di trovare un modo per adattarsi alle differenze e alle sfide , le quali divengono occasioni di crescita e di scambio.

  • Praticare la pazienza

Creare un ambiente positivo è l’ esito di un processo complesso che richiede molto tempo e soprattutto molta pazienza, necessaria per gestire un team diversificato. E’ essenziale quindi focalizzarsi sul problema, analizzare la questione, cercare possibili soluzioni da valutare ed attuare un piano per evitare di rimanere intrappolati in un circolo vizioso privo di iniziativa.

La gestione interculturale sta diventando un vero è proprio mindset per le organizzazioni indipendentemente dalle dimensioni. E’ fondamentale ottenere il massimo dai propri collaboratori e dipendenti riconoscendo la necessità di comunicazione, flessibilità e pazienza. Questo permetterà di creare e gestire un team interculturale produttivo ed essere dei leader di successo.

La gestione interculturale è quindi la combinazione di conoscenze, intuizioni e abilità necessarie per valorizzare il multiculturalismo delle risorse umane ai vari livelli di gestione all’interno e tra le organizzazioni.

13 Ott 2021

L’ intrigante pensiero divergente

L’ intrigante pensiero divergente

“Il modo migliore per avere una buona idea è avere molte idee” (Linus Pauling).

E’ molto interessante il potere della creatività legato all’intelligenza, in particolare la sottovalutata capacità divergente nella vita quotidiana. È sorprendente come la maggior parte delle persone non usi il pensiero divergente durante la quotidianità perché probabilmente non si sa come sfruttarlo e dei relativi benefici che ne derivano. Questo perché sin da piccoli ai bambini viene insegnato come usare il pensiero convergente per risolvere i problemi trascurando il potere del pensiero divergente; è una triste verità considerando che il pensiero divergente potrebbe semplificare molti problemi in diverse situazioni implementando diversi punti di vista a seconda dei diversi contesti. Inoltre, il pensiero divergente è sottovalutato perché sfida l’abilità delle persone a pensare in modo creativo avvicinandosi alla soluzione dei problemi in modi insoliti e rifiutando l’ordinario: all’ inizio pensare in modo divergente è difficile.

Il pensiero divergente è un processo di pensiero che porta a idee diverse, è un metodo di analisi della cognizione creativa. Questo pensiero creativo si traduce nell’inversione di tutti gli schemi abituali rompendo i modi abituali di pensare e, di conseguenza, cercando verso nuove direzioni.

Il pensiero divergente non è sinonimo di creatività ma è un’abilità essenziale per la creatività. Gioca un ruolo critico nel processo creativo perché permette alle persone di produrre idee originali che non vengono pensate dalla maggior parte delle persone.

Lo psicologo Joy Paul Guilford ha coniato il concetto di “pensiero divergente” indicando il modo di pensare per produrre idee che “divergono”, deviano dall’ordinario. A tal proposito, diversi aspetti intellettuali della creatività sono stati riconosciuti come caratteristiche distintive dei pensatori divergenti. Il primo è la fluidità di pensiero; è la capacità di produrre molte idee o soluzioni diverse. Oltre ad essere fluente nel generare idee, il pensatore divergente deve essere flessibile ad avere simultaneamente nuove idee riguardanti un problema specifico. In questo modo, il soggetto è più propenso a cambiare i modi abituali e consueti di considerare nuove prospettive.

Le idee prodotte dalle persone divergenti sono idee creative e originali perché si basano sull’infrequenza della risposta.

Nella quotidianità, il “pensatore divergente” è considerato come “il tipo che va in direzioni diverse”; in realtà, il pensiero divergente è normalmente distribuito nella popolazione ma è anche “normalmente” sottovalutato. In particolare, il pensiero divergente è un tratto generale delle persone che affrontano le difficoltà in modo creativo.

Il processo di pensiero opposto al pensiero divergente è quello convergente che lo contrasta facilmente portando a idee convenzionali e alla soluzione “corretta”. Il pensiero convergente segue passi logici e arriva alla singola risposta, quella migliore, la soluzione al problema. Questo tipo di pensiero analitico non richiede creatività, è usato per ridurre un gran numero di possibilità all’idea potenzialmente utile.

Generalmente, il pensiero convergente emerge durante i test standardizzati a scelta multipla in modo sistematico, formale e focalizzato, organizzando e strutturando le idee già esistenti. Al contrario, il pensiero divergente emerge  in modo spontaneo, a flusso libero, non lineare ma multidirezionale perché non ordina le opzioni già esistenti ma ne scopre di nuove e crea idee alternative in un tempo molto breve. Il pensiero divergente generalmente resiste ai modi di fare comuni e cerca alternative; al contrario, il pensiero convergente, il cui pregiudizio è quello di assumere che c’è un modo giusto di fare le cose, è intrinsecamente conservatore. I pensatori divergenti sono dinamici in quanto inclini a trovare molteplici idee a differenza dei pensatori convergenti che hanno più difficoltà e tendono ad essere statici. I pensatori convergenti esauriscono le idee prima dei divergenti. Tuttavia, il pensiero convergente rafforza la capacità di finire e concludere i problemi.

A riguardo, Edward De Bono ha ripreso la distinzione tra pensiero divergente e convergente di Guilford delineando il pensiero verticale e laterale. Il pensiero verticale si occupa del metodo lineare che procede per passi logici, è diverso dal pensiero laterale che cerca nuove prospettive e punti di vista. In quest’ ottica, il pensiero laterale è legato al pensiero divergente perché porta a guardare in modo diverso, a rifiutare le vecchie idee e promuoverne di nuove.

“Non si può scavare una buca in un posto diverso scavando la stessa buca più a fondo” (Edward De Bono).

Ci sono varie strategie che possono essere adottate per promuovere il pensiero divergente sfidando l’immaginazione: rinviare il giudizio (questo include sia la critica che la lode); incoraggiare i numeri per aumentare la raccolta di ogni possibile idea; sostenere lo strano, l’insolito e valorizzare prospettive diverse; cercare idee che potrebbero funzionare insieme generando combinazioni di idee diverse (per esempio, costruire sulle idee degli altri); visualizzare; fantasticare; esplorare attraverso nuovi punti di vista.

Al fine di stimolare il pensiero divergente una delle tecniche più usate è il brainstorming: si tratta di un processo che comporta la generazione di una lista di idee in modo creativo e non strutturato. Lo scopo è quello di generare una grande quantità di idee in un periodo di tempo ristretto in quanto tutte le idee sono registrate e non ci sono critiche su di esse. Una volta completato il brainstorming, la fase critica presuppone la convergenza delle migliori idee attraverso il processo di critica e valutazione di ogni singola opzione che implica anche il pensiero convergente.

Un’ altra tecnica è la scrittura libera: una persona si concentra su un particolare argomento iniziando a scrivere senza freni qualsiasi cosa venga in mente per un breve periodo di tempo senza alcuna riflessione o revisione.

La mappatura mentale è una strategia che crea un’ “immagine” visiva dell’argomento evidenziando le relazioni interne tra le varie idee: si inizia con un argomento principale, di seguito gli aspetti principali del topic diventano punti di partenza per sviluppare altri “rami”.

Il pensiero divergente ha più probabilità di prosperare in un ambiente che permette diversi tipi di espressione, incoraggia il rischio e permette i fallimenti. La promozione del pensiero divergente è possibile facilitando e sostenendo l’espressione individuale, fornendo supporto quando le idee sono bloccate, incoraggiando l’autonomia.

 

 

 

 

06 Ott 2021

L’ intelligenza emotiva come prerogativa del leader

L’ intelligenza emotiva come prerogativa del leader

L’ intelligenza emotiva è prerogativa della leadership: il leader è considerato un vero e proprio gestore di emozioni di gruppo in quanto risolve l’ambiguità e catalizza il team ad agire a partire dalle sue risposte emotive e ne aumenta la solidarietà interna creando un’emozione condivisa ed un’azione comune.

In particolare, la capacità di leggere i segnali emotivi e affettivi tra colleghi e collaboratori nel contesto organizzativo è molto discussa nella letteratura sulla leadership.

Ciò che che unisce i membri di un team suscitando passione verso lo stesso team e dedizione nei confronti dell’azienda è un concentrato delle loro emozioni.

La  grandezza di una leadership si fonda sulla capacità di far leva sulle emozioni innescando meccanismi che stimolino il team ad essere sempre più intraprendente, motivato e produttivo. I leader dotati di alta intelligenza emotiva si distinguono per la loro capacità di sintonizzarsi sulle emozioni proprie e altrui creando la cosiddetta risonanza positiva.

Tratto indispensabile che contraddistingue un vero leader, in particolare quello carismatico, è infatti la capacità di orientare le emozioni nella giusta direzione.

A tal proposito, l’ intelligenza emotiva è un vero e proprio prerequisito della leadership trasformazionale: i leader trasformazionali generano emozioni positive che portano all’ottimismo, al miglioramento delle prestazioni e al raggiungimento degli obiettivi, e aiutano a gestire eventi emotivi negativi.

L’ abilità di un leader nel sintonizzarsi sul registro emozionale del proprio team, dei propri colleghi e collaboratori dipende quindi significativamente dal livello di intelligenza emotiva. Si tratta del contagio emotivo, ossia di quel meccanismo essenziale per i leader a trasferire le proprie emozioni ai membri del team, i quali vengono “infettati” dagli stati emotivi altrui a partire dalle espressioni facciali, dal linguaggio del corpo e dal tono della voce degli altri membri.

Nella sua essenza, il compito fondamentale del leader è di natura emozionale, è quello di creare delle risonanze positive, innescare sentimenti positivi liberando il potenziale di ogni individuo; è proprio in quest’ ottica che si tende a definire il “buon umore” in rapporto al “buon lavoro”.

Ogni giorno, le dinamiche relazionali all’ interno del contesto organizzativo sono terreno fertile di un vero e proprio circolo virtuoso e vizioso a seconda delle emozioni innescate: le emozioni positive suscitano maggior coinvolgimento emotivo, incrementano la produttività grazie ad una maggiore flessibilità del pensiero e motivazione; le emozioni negative, al contrario, generano un circolo vizioso, causano delle crisi che portano direttamente le risorse umane insite nel contesto organizzativo ad assumere un mindset negativo e pessimistico.

Sulla base di quanto detto, leggere i segnali di un clima organizzativo, in particolare quelli negativi, ha quindi conseguenze significative sull’ efficacia organizzativa e manageriale, sulla performance lavorativa: i leader aumentano le prestazioni aiutando i loro seguaci ad affrontare le frustrazioni quotidiane e gli stati d’animo negativi. Questo perché un manager sensibile ai reali atteggiamenti dei membri del team di lavoro in relazione ai risultati sul lavoro sarà più propenso ad intraprendere misure correttive che possano migliorare le prestazioni lavorative dei membri. Ne deriva una grande sensibilità che porta a considerare l’ intelligenza emotiva come un’importante abilità di gestione.

In tal senso, i programmi di formazione finalizzati a sviluppare la sensibilità emotiva costituiscono un vero e proprio investimento in quanto contribuiscono al miglioramento dell’efficacia dei manager e, di conseguenza, dell’ intera organizzazione.

29 Set 2021

La nuova frontiera del capitale psicologico

La nuova frontiera del capitale psicologico

Come può crescere “una ghianda” nelle organizzazioni?

“Un seme di quercia nel corso del tempo darà vita necessariamente a una quercia, non a un pino né a un abete. Ogni quercia ha infatti delle peculiarità che la rendono unica  nonostante si tratti sempre di una quercia.” Lo stesso, secondo Hillman, succede a noi umani, che nasciamo con uno o più talenti peculiari, dimenticandocene spesso nel corso della vita.

Per comprendere meglio questo concetto, lo psicoanalista e filosofo  James  Hillman ha sviluppato La “Teoria della Ghianda” alla fine degli anni ‘90, che sottolinea l’individualità del singolo, percepito come un’ unicità irriducibile e caratterizzato da un talento innato che aspetta solo di essere scoperto.

Dunque, Hillman considera l’individuo stesso come una ghianda:

  • Ciascun individuo ha delle peculiarità che lo rendono unico;
  • Queste peculiarità sono potenzialità da esprimere;
  • L’ espressione necessità di consapevolezza e attenzione/ cura dell’individuo e delle persone con cui esso interagisce.

L’ individuo è quindi una risorsa potenziale e ineguagliabile nell’ambito organizzativo. A tal proposito, si parla del capitale psicologico come della nuova frontiera del potenziale.

L’espressione “capitale psicologico” può essere considerata una nuova lettura del concetto di potenziale: se tradizionalmente il concetto di potenziale si riferisce agli aspetti tangibili e osservabili, e quindi alle competenze puramente comportamentali e alle capacità di adattamento al ruolo richiesto, oggi, con l’utilizzo del termine capitale psicologico, si può far riferimento agli aspetti più intangibili e inosservabili che determinano i comportamenti.

Il capitale psicologico si compone di vari elementi. Oltre alla dotazione intellettiva individuale, possiamo riconoscere:

  • la personalità
  • i valori, quindi le convinzioni profonde che definiscono ciò che è importante per la persona
  • il senso di autoefficacia, quindi la convinzione nelle proprie capacità
  • la resilienza, cioè la capacità di reagire alle difficoltà, ristabilendo le condizioni ottimali per svolgere le attività
  • l’ottimismo, ovvero la tendenza a prefigurarsi scenari positivi
  • la determinazione, cioè la capacità di perseverare verso gli obiettivi
  • le inclinazioni motivazionali, ovvero le preferenze individuali sul lavoro che spingono le persone all’azione.

Alla luce di quanto detto, sorge spontaneo chiedersi per quale ragione un’organizzazione dovrebbe investire in questa forma di capitale.

Investire sul capitale psicologico permette di sostenere l’individuo nell’affrontare efficacemente scenari mutevoli e complessi, trovando in se stesso le risorse anche in assenza di riferimenti o supporti esterni. Tale investimento contribuisce direttamente alla realizzazione personale del lavoratore e, al tempo stesso, al conseguimento degli  obiettivi professionali.

Ma se questo capitale è effettivamente utile per un’organizzazione, poiché appunto permette il conseguimento degli obiettivi, in che modo può essere espresso?

Un elemento fondamentale che ne permette l’espressione  è l’esistenza di una proficua interazione tra l’individuo e l’organizzazione. Quest’ultima gioca un ruolo fondamentale e deve essere in grado di creare condizioni favorevoli al fine di permettere lo sviluppo delle potenzialità dell’individuo. Gli elementi caratterizzanti l’organizzazione ideale presuppongono un orientamento organizzativo basato non più sul controllo dei dipendenti, ma sulla fiducia nelle capacità degli stessi “collaboratori”, e il job crafting, ossia la capacità dell’organizzazione di plasmarsi attorno alla persona, in virtù della sua storia professionale e delle sue motivazioni uniche.

Questa nuova visione organizzativa necessita di un vero e proprio change management in cui il manager da esperto di contenuti diviene un vero e proprio ricercatore e scopritore del capitale psicologico.