20 Ott 2021

La gestione di un team interculturale

La gestione di un team interculturale

Come gestire la diversità sul posto di lavoro

Il posto di lavoro sta diventando sempre più globale, anche per le piccole imprese. Di conseguenza, non è raro che i manager si trovino a dover supervisionare e collaborare con risorse umane sempre più interculturali, sia che si tratti di supervisionare dipendenti di una particolare cultura sia di lavorare con consulenti delle sedi estere.

Ma come si gestisce la diversità in modo efficace e produttiva sul posto di lavoro?

La gestione di un team interculturale descrive la capacità di un supervisore di comunicare e lavorare in modo produttivo con collaboratori e dipendenti di diverse culture. Man mano che le aziende entrano in relazione con consulenti e fornitori stranieri contribuiscono alla crescita di risorse umane multiculturali; è indispensabile, quindi, che i supervisori imparino a gestire la diversità sul luogo di lavoro.

Le strategie per essere un manager interculturale di successo sono molteplici; quelle essenziali sono le seguenti:

  • Coltivare la consapevolezza

Il primo passo nella gestione della diversità sul posto di lavoro è riconoscere la necessità di adottare tecniche specifiche per ottenere alte performance da un team interculturale. Questa consapevolezza non si riferisce solo ai manager interculturali, richiede la promozione di questo mindset anche all’interno delle organizzazioni tra team, dipendenti, collaboratori, clienti e fornitori.

  • Coltivare la comunicazione

Per un manager interculturale, una comunicazione efficace è un fattore critico di successo. Una buona pratica nella comunicazione interculturale è avere il tempo di ascoltare il team interculturale, porre domande e dare feedback ai collaboratori e membri di diversa provenienza; questo permette di eliminare o almeno ridurre le “incomprensioni”, le quali sono il terreno fertile dell’ improduttività.

  • Essere flessibili

Considerando il multiculturalismo delle risorse umane, la capacità di essere flessibili e aperti mentalmente permette di trovare un modo per adattarsi alle differenze e alle sfide , le quali divengono occasioni di crescita e di scambio.

  • Praticare la pazienza

Creare un ambiente positivo è l’ esito di un processo complesso che richiede molto tempo e soprattutto molta pazienza, necessaria per gestire un team diversificato. E’ essenziale quindi focalizzarsi sul problema, analizzare la questione, cercare possibili soluzioni da valutare ed attuare un piano per evitare di rimanere intrappolati in un circolo vizioso privo di iniziativa.

La gestione interculturale sta diventando un vero è proprio mindset per le organizzazioni indipendentemente dalle dimensioni. E’ fondamentale ottenere il massimo dai propri collaboratori e dipendenti riconoscendo la necessità di comunicazione, flessibilità e pazienza. Questo permetterà di creare e gestire un team interculturale produttivo ed essere dei leader di successo.

La gestione interculturale è quindi la combinazione di conoscenze, intuizioni e abilità necessarie per valorizzare il multiculturalismo delle risorse umane ai vari livelli di gestione all’interno e tra le organizzazioni.

13 Ott 2021

L’ intrigante pensiero divergente

L’ intrigante pensiero divergente

“Il modo migliore per avere una buona idea è avere molte idee” (Linus Pauling).

E’ molto interessante il potere della creatività legato all’intelligenza, in particolare la sottovalutata capacità divergente nella vita quotidiana. È sorprendente come la maggior parte delle persone non usi il pensiero divergente durante la quotidianità perché probabilmente non si sa come sfruttarlo e dei relativi benefici che ne derivano. Questo perché sin da piccoli ai bambini viene insegnato come usare il pensiero convergente per risolvere i problemi trascurando il potere del pensiero divergente; è una triste verità considerando che il pensiero divergente potrebbe semplificare molti problemi in diverse situazioni implementando diversi punti di vista a seconda dei diversi contesti. Inoltre, il pensiero divergente è sottovalutato perché sfida l’abilità delle persone a pensare in modo creativo avvicinandosi alla soluzione dei problemi in modi insoliti e rifiutando l’ordinario: all’ inizio pensare in modo divergente è difficile.

Il pensiero divergente è un processo di pensiero che porta a idee diverse, è un metodo di analisi della cognizione creativa. Questo pensiero creativo si traduce nell’inversione di tutti gli schemi abituali rompendo i modi abituali di pensare e, di conseguenza, cercando verso nuove direzioni.

Il pensiero divergente non è sinonimo di creatività ma è un’abilità essenziale per la creatività. Gioca un ruolo critico nel processo creativo perché permette alle persone di produrre idee originali che non vengono pensate dalla maggior parte delle persone.

Lo psicologo Joy Paul Guilford ha coniato il concetto di “pensiero divergente” indicando il modo di pensare per produrre idee che “divergono”, deviano dall’ordinario. A tal proposito, diversi aspetti intellettuali della creatività sono stati riconosciuti come caratteristiche distintive dei pensatori divergenti. Il primo è la fluidità di pensiero; è la capacità di produrre molte idee o soluzioni diverse. Oltre ad essere fluente nel generare idee, il pensatore divergente deve essere flessibile ad avere simultaneamente nuove idee riguardanti un problema specifico. In questo modo, il soggetto è più propenso a cambiare i modi abituali e consueti di considerare nuove prospettive.

Le idee prodotte dalle persone divergenti sono idee creative e originali perché si basano sull’infrequenza della risposta.

Nella quotidianità, il “pensatore divergente” è considerato come “il tipo che va in direzioni diverse”; in realtà, il pensiero divergente è normalmente distribuito nella popolazione ma è anche “normalmente” sottovalutato. In particolare, il pensiero divergente è un tratto generale delle persone che affrontano le difficoltà in modo creativo.

Il processo di pensiero opposto al pensiero divergente è quello convergente che lo contrasta facilmente portando a idee convenzionali e alla soluzione “corretta”. Il pensiero convergente segue passi logici e arriva alla singola risposta, quella migliore, la soluzione al problema. Questo tipo di pensiero analitico non richiede creatività, è usato per ridurre un gran numero di possibilità all’idea potenzialmente utile.

Generalmente, il pensiero convergente emerge durante i test standardizzati a scelta multipla in modo sistematico, formale e focalizzato, organizzando e strutturando le idee già esistenti. Al contrario, il pensiero divergente emerge  in modo spontaneo, a flusso libero, non lineare ma multidirezionale perché non ordina le opzioni già esistenti ma ne scopre di nuove e crea idee alternative in un tempo molto breve. Il pensiero divergente generalmente resiste ai modi di fare comuni e cerca alternative; al contrario, il pensiero convergente, il cui pregiudizio è quello di assumere che c’è un modo giusto di fare le cose, è intrinsecamente conservatore. I pensatori divergenti sono dinamici in quanto inclini a trovare molteplici idee a differenza dei pensatori convergenti che hanno più difficoltà e tendono ad essere statici. I pensatori convergenti esauriscono le idee prima dei divergenti. Tuttavia, il pensiero convergente rafforza la capacità di finire e concludere i problemi.

A riguardo, Edward De Bono ha ripreso la distinzione tra pensiero divergente e convergente di Guilford delineando il pensiero verticale e laterale. Il pensiero verticale si occupa del metodo lineare che procede per passi logici, è diverso dal pensiero laterale che cerca nuove prospettive e punti di vista. In quest’ ottica, il pensiero laterale è legato al pensiero divergente perché porta a guardare in modo diverso, a rifiutare le vecchie idee e promuoverne di nuove.

“Non si può scavare una buca in un posto diverso scavando la stessa buca più a fondo” (Edward De Bono).

Ci sono varie strategie che possono essere adottate per promuovere il pensiero divergente sfidando l’immaginazione: rinviare il giudizio (questo include sia la critica che la lode); incoraggiare i numeri per aumentare la raccolta di ogni possibile idea; sostenere lo strano, l’insolito e valorizzare prospettive diverse; cercare idee che potrebbero funzionare insieme generando combinazioni di idee diverse (per esempio, costruire sulle idee degli altri); visualizzare; fantasticare; esplorare attraverso nuovi punti di vista.

Al fine di stimolare il pensiero divergente una delle tecniche più usate è il brainstorming: si tratta di un processo che comporta la generazione di una lista di idee in modo creativo e non strutturato. Lo scopo è quello di generare una grande quantità di idee in un periodo di tempo ristretto in quanto tutte le idee sono registrate e non ci sono critiche su di esse. Una volta completato il brainstorming, la fase critica presuppone la convergenza delle migliori idee attraverso il processo di critica e valutazione di ogni singola opzione che implica anche il pensiero convergente.

Un’ altra tecnica è la scrittura libera: una persona si concentra su un particolare argomento iniziando a scrivere senza freni qualsiasi cosa venga in mente per un breve periodo di tempo senza alcuna riflessione o revisione.

La mappatura mentale è una strategia che crea un’ “immagine” visiva dell’argomento evidenziando le relazioni interne tra le varie idee: si inizia con un argomento principale, di seguito gli aspetti principali del topic diventano punti di partenza per sviluppare altri “rami”.

Il pensiero divergente ha più probabilità di prosperare in un ambiente che permette diversi tipi di espressione, incoraggia il rischio e permette i fallimenti. La promozione del pensiero divergente è possibile facilitando e sostenendo l’espressione individuale, fornendo supporto quando le idee sono bloccate, incoraggiando l’autonomia.

 

 

 

 

06 Ott 2021

L’ intelligenza emotiva come prerogativa del leader

L’ intelligenza emotiva come prerogativa del leader

L’ intelligenza emotiva è prerogativa della leadership: il leader è considerato un vero e proprio gestore di emozioni di gruppo in quanto risolve l’ambiguità e catalizza il team ad agire a partire dalle sue risposte emotive e ne aumenta la solidarietà interna creando un’emozione condivisa ed un’azione comune.

In particolare, la capacità di leggere i segnali emotivi e affettivi tra colleghi e collaboratori nel contesto organizzativo è molto discussa nella letteratura sulla leadership.

Ciò che che unisce i membri di un team suscitando passione verso lo stesso team e dedizione nei confronti dell’azienda è un concentrato delle loro emozioni.

La  grandezza di una leadership si fonda sulla capacità di far leva sulle emozioni innescando meccanismi che stimolino il team ad essere sempre più intraprendente, motivato e produttivo. I leader dotati di alta intelligenza emotiva si distinguono per la loro capacità di sintonizzarsi sulle emozioni proprie e altrui creando la cosiddetta risonanza positiva.

Tratto indispensabile che contraddistingue un vero leader, in particolare quello carismatico, è infatti la capacità di orientare le emozioni nella giusta direzione.

A tal proposito, l’ intelligenza emotiva è un vero e proprio prerequisito della leadership trasformazionale: i leader trasformazionali generano emozioni positive che portano all’ottimismo, al miglioramento delle prestazioni e al raggiungimento degli obiettivi, e aiutano a gestire eventi emotivi negativi.

L’ abilità di un leader nel sintonizzarsi sul registro emozionale del proprio team, dei propri colleghi e collaboratori dipende quindi significativamente dal livello di intelligenza emotiva. Si tratta del contagio emotivo, ossia di quel meccanismo essenziale per i leader a trasferire le proprie emozioni ai membri del team, i quali vengono “infettati” dagli stati emotivi altrui a partire dalle espressioni facciali, dal linguaggio del corpo e dal tono della voce degli altri membri.

Nella sua essenza, il compito fondamentale del leader è di natura emozionale, è quello di creare delle risonanze positive, innescare sentimenti positivi liberando il potenziale di ogni individuo; è proprio in quest’ ottica che si tende a definire il “buon umore” in rapporto al “buon lavoro”.

Ogni giorno, le dinamiche relazionali all’ interno del contesto organizzativo sono terreno fertile di un vero e proprio circolo virtuoso e vizioso a seconda delle emozioni innescate: le emozioni positive suscitano maggior coinvolgimento emotivo, incrementano la produttività grazie ad una maggiore flessibilità del pensiero e motivazione; le emozioni negative, al contrario, generano un circolo vizioso, causano delle crisi che portano direttamente le risorse umane insite nel contesto organizzativo ad assumere un mindset negativo e pessimistico.

Sulla base di quanto detto, leggere i segnali di un clima organizzativo, in particolare quelli negativi, ha quindi conseguenze significative sull’ efficacia organizzativa e manageriale, sulla performance lavorativa: i leader aumentano le prestazioni aiutando i loro seguaci ad affrontare le frustrazioni quotidiane e gli stati d’animo negativi. Questo perché un manager sensibile ai reali atteggiamenti dei membri del team di lavoro in relazione ai risultati sul lavoro sarà più propenso ad intraprendere misure correttive che possano migliorare le prestazioni lavorative dei membri. Ne deriva una grande sensibilità che porta a considerare l’ intelligenza emotiva come un’importante abilità di gestione.

In tal senso, i programmi di formazione finalizzati a sviluppare la sensibilità emotiva costituiscono un vero e proprio investimento in quanto contribuiscono al miglioramento dell’efficacia dei manager e, di conseguenza, dell’ intera organizzazione.

29 Set 2021

La nuova frontiera del capitale psicologico

La nuova frontiera del capitale psicologico

Come può crescere “una ghianda” nelle organizzazioni?

“Un seme di quercia nel corso del tempo darà vita necessariamente a una quercia, non a un pino né a un abete. Ogni quercia ha infatti delle peculiarità che la rendono unica  nonostante si tratti sempre di una quercia.” Lo stesso, secondo Hillman, succede a noi umani, che nasciamo con uno o più talenti peculiari, dimenticandocene spesso nel corso della vita.

Per comprendere meglio questo concetto, lo psicoanalista e filosofo  James  Hillman ha sviluppato La “Teoria della Ghianda” alla fine degli anni ‘90, che sottolinea l’individualità del singolo, percepito come un’ unicità irriducibile e caratterizzato da un talento innato che aspetta solo di essere scoperto.

Dunque, Hillman considera l’individuo stesso come una ghianda:

  • Ciascun individuo ha delle peculiarità che lo rendono unico;
  • Queste peculiarità sono potenzialità da esprimere;
  • L’ espressione necessità di consapevolezza e attenzione/ cura dell’individuo e delle persone con cui esso interagisce.

L’ individuo è quindi una risorsa potenziale e ineguagliabile nell’ambito organizzativo. A tal proposito, si parla del capitale psicologico come della nuova frontiera del potenziale.

L’espressione “capitale psicologico” può essere considerata una nuova lettura del concetto di potenziale: se tradizionalmente il concetto di potenziale si riferisce agli aspetti tangibili e osservabili, e quindi alle competenze puramente comportamentali e alle capacità di adattamento al ruolo richiesto, oggi, con l’utilizzo del termine capitale psicologico, si può far riferimento agli aspetti più intangibili e inosservabili che determinano i comportamenti.

Il capitale psicologico si compone di vari elementi. Oltre alla dotazione intellettiva individuale, possiamo riconoscere:

  • la personalità
  • i valori, quindi le convinzioni profonde che definiscono ciò che è importante per la persona
  • il senso di autoefficacia, quindi la convinzione nelle proprie capacità
  • la resilienza, cioè la capacità di reagire alle difficoltà, ristabilendo le condizioni ottimali per svolgere le attività
  • l’ottimismo, ovvero la tendenza a prefigurarsi scenari positivi
  • la determinazione, cioè la capacità di perseverare verso gli obiettivi
  • le inclinazioni motivazionali, ovvero le preferenze individuali sul lavoro che spingono le persone all’azione.

Alla luce di quanto detto, sorge spontaneo chiedersi per quale ragione un’organizzazione dovrebbe investire in questa forma di capitale.

Investire sul capitale psicologico permette di sostenere l’individuo nell’affrontare efficacemente scenari mutevoli e complessi, trovando in se stesso le risorse anche in assenza di riferimenti o supporti esterni. Tale investimento contribuisce direttamente alla realizzazione personale del lavoratore e, al tempo stesso, al conseguimento degli  obiettivi professionali.

Ma se questo capitale è effettivamente utile per un’organizzazione, poiché appunto permette il conseguimento degli obiettivi, in che modo può essere espresso?

Un elemento fondamentale che ne permette l’espressione  è l’esistenza di una proficua interazione tra l’individuo e l’organizzazione. Quest’ultima gioca un ruolo fondamentale e deve essere in grado di creare condizioni favorevoli al fine di permettere lo sviluppo delle potenzialità dell’individuo. Gli elementi caratterizzanti l’organizzazione ideale presuppongono un orientamento organizzativo basato non più sul controllo dei dipendenti, ma sulla fiducia nelle capacità degli stessi “collaboratori”, e il job crafting, ossia la capacità dell’organizzazione di plasmarsi attorno alla persona, in virtù della sua storia professionale e delle sue motivazioni uniche.

Questa nuova visione organizzativa necessita di un vero e proprio change management in cui il manager da esperto di contenuti diviene un vero e proprio ricercatore e scopritore del capitale psicologico.

22 Set 2021

L’importanza del capitale psicologico nella selezione del personale

L’importanza del capitale psicologico nella selezione del personale

Nella competizione sul mercato del lavoro, le organizzazioni non dovrebbero considerare i dipendenti come un costo, bensì come una risorsa sulla quale hanno investito e dalle quali si aspettano di ricavare un contributo di valore.

L’importanza crescente attribuita dalla ricerca al capitale psicologico è strettamente connessa al riconoscimento dei suoi effetti sulle scelte dell’individuo, principalmente in contesti lavorativi. Il capitale psicologico è un costrutto composito identificato dagli aspetti caratteriali della persona. Si tratta di una risorsa utile per fronteggiare le situazioni lavorative stressanti, tra cui la job insecurity, ovvero la percezione da parte del dipendente di una potenziale perdita involontaria del lavoro.

All’interno di un’organizzazione, emozioni positive ed elevati livelli di capitale psicologico rendono l’individuo capace di attuare comportamenti e atteggiamenti in grado di facilitare la percezione del cambiamento.

Durante il processo di selezione è utile comprendere quali sono i punti di forza del candidato, ricercando gli effetti di questi ultimi sui processi decisionali.

In questi casi si parla di PsyCap (capitale psicologico positivo): le scale di misura usate sono molteplici ma, nella maggior parte dei casi, le componenti principali del capitale psicologico sono:

  • autoefficacia: le concezioni che le persone hanno di se stesse, le diverse rappresentazioni della propria identità personale e sociale costituiscono punti di riferimento fondamentali per compiere delle scelte, definire il livello di implicazione motivazionale, disegnare strategie di azione e regolare la prestazione;
  • ottimismo: la visione positiva delle situazioni, la capacità di riuscire a vedere il lato buono delle cose. L’ottimista attribuisce gli insuccessi e gli eventi negativi a cause transitorie; gli eventi positivi, contrariamente, vengono attribuiti a fattori strutturali e permanenti;
  • speranza: costituita dalla volontà di raggiungere l’obiettivo prefissato e dall’abilità di identificare diverse modalità di raggiungimento;
  • resilienza: capacità di non abbattersi a seguito dei fallimenti, di sapersi rialzare e proseguire nonostante le difficoltà.

Adeguatamente stimolate e sviluppate, queste dimensioni possono permettere al soggetto di attuare una performance migliore, riuscendo ad adattarsi al proprio ambiente di lavoro, imparando dai propri errori e dalle difficoltà incontrate, per crescere professionalmente.

Il valore applicativo dello PsyCap emerge dall’idea secondo cui ciascuna delle dimensioni di cui è composto, è misurabile tramite strumenti validati, può essere sviluppata tramite appositi programmi di intervento andando ad influire sul rendimento e la performance del lavoratore. Inoltre, si è osservato che le persone con un elevato PsyCap risultano essere a minore rischio di stress e/o burnout, in quanto sono in grado di percepire il proprio ambiente organizzativo come positivo. Questa convinzione permette di migliorare la propria capacità di reagire ad eventi lavorativi stressanti, minimizzandone le conseguenze dannose.

 

15 Set 2021

Autoregolazione e controllo del comportamento nella gestione dei conflitti

Autoregolazione e controllo del comportamento nella gestione dei conflitti

Pensiero, ragionamento, attenzione, regolazione emotiva sono una serie di processi psicologici in grado di delineare l’autoregolazione, la quale permette al soggetto di controllare i propri comportamenti orientati allo scopo, al variare del tempo e dei cambiamenti di contesto. Questi processi includono attività di monitoraggio, autovalutazione e reazione interna. L’autoregolazione fa riferimento al controllo di se stessi, in modo tale da mantenere una coerenza tra il proprio self (identità) e alcuni standard di comportamento predefiniti. In un contesto lavorativo, come in altri contesti della vita quotidiana, gli individui sono attivamente impegnati nell’allocare le risorse scarse a disposizione e nel regolare l’azione. L’allocazione di risorse costituisce un processo che determina quanto tempo, energia cognitiva, attenzione, sforzo fisico, perseveranza vadano dedicati a diversi piani d’azione e progetti. La regolazione dell’azione fa riferimento all’attività interna attraverso la quale si determinano le condotte, si aumenta o si diminuisce lo sforzo. Tutti questi elementi fanno parte della teoria dell’azione, la quale considera il ruolo attivo delle persone nel loro rapporto con se stessi e con la realtà esterna nella gestione di un conflitto. L’autoregolazione interna ha come obiettivo quello di mantenere il controllo sulla realizzazione dei piani, mediando e negoziando per il conseguimento dello scopo stabilito; essa è un’importante risorsa che alimenta il comportamento motivato e positivo all’interno delle organizzazioni, sviluppando soddisfazione al lavoro.

Imparare a gestire i conflitti implica lo sviluppo della soddisfazione lavorativa, ovvero un atteggiamento favorevole verso il lavoro, caratterizzato, nella sua componente emotiva, da un generale appagamento, con emozioni piacevoli nei confronti del lavoro svolto e, nella sua componente cognitiva, esprime un giudizio positivo sul bilancio tra costi e ricavi dell’attività svolta. Tale concetto è considerato uno degli esiti lavorativi significativi e ricercati dal lavoratore e, contemporaneamente, un fattore in grado di influenzare molteplici condotte lavorative.

08 Set 2021

Flourishing organizations e sustainable employability

Flourishing organizations e sustainable employability

Negli ultimi anni, le organizzazioni hanno cercato di prestare una crescente attenzione a come sviluppare nuovi modelli e pratiche di management caratterizzati da maggior efficienza ma anche da sostenibilità, focalizzandosi quindi, sui principi etici, sul rispetto dell’ambiente, cercando di dare un contributo alla comunità da cui traggono risorse finanziarie, fisiche ed umane utili per essere competitive sul mercato del lavoro. La sostenibilità citata si riferisce alla capacità di sopravvivere e avere successo in un ambiente dinamico e competitivo, essa dipende dalla soddisfazione dei bisogni di coloro che hanno interessi rilevanti nei confronti dell’azienda. In questo contesto si sviluppano le flourishing organizations. Si tratta di organizzazioni in grado di favorire il lavoro di squadra, la comunicazione, la cooperazione, il know-how, la professionalità, la motivazione, la condivisione, dando fondamentale importanza alle proprie risorse umane e creando un’atmosfera di lavoro positiva. Diverse ricerche empiriche avvalorano l’ipotesi secondo cui la percezione di considerare se stessi e le proprie esperienze lavorative, per quanto possibile, in un’ottica positiva sia una determinante essenziale del buon adattamento, della fiducia in se stessi, dell’entusiasmo e dell’impegno. Dunque, è opportuno comprendere fino a che punto la volontà di accostarsi alla vita con atteggiamento positivo sia una risorsa da sviluppare. Queste premesse spiegano l’intenzione delle organizzazioni di promuovere condizioni in grado di valorizzare la positività e l’efficacia individuale, trasformandola in efficacia collettiva attraverso persuasione, apprendimento per osservazione, messa alla prova, controllo degli stati emotivi. Il soggetto organizzativo che opera all’interno delle flourishing organizations, dev’essere in grado di sviluppare employability, strettamente connessa al concetto di sostenibilità. Le sfide della sustainable employability richiedono la capacità di saper affrontare i cambiamenti economici e sociali, di impegnarsi ad operare in modo etico e responsabile.

Il modo in cui un’organizzazione considera i suoi dipendenti influenza la reputazione dell’azienda, la sua immagine sul mercato del lavoro, soprattutto in un’economia declinante. Per questo motivo, tutti gli aspetti riguardanti la GRU, quindi per esempio, come le organizzazioni interagiscono con l’ambiente, ma anche come i dipendenti percepiscono le pratiche GRU, possono dare un valido aiuto ad affrontare le sfide competitive e a creare valore.

21 Lug 2021

ENGAGEMENT SUL LAVORO

ENGAGEMENT SUL LAVORO

L’engagement sul lavoro corrisponde ad uno stato emotivo positivo caratterizzato dall’energia, dalla partecipazione e dall’efficacia nel contesto professionale. Engagement (dall’inglese ‘impegno’) è un termine molto utilizzato attualmente dai guru della gestione del personale nelle aziende. Ma oltre alla sua utilità come strategia per aumentare la competitività delle imprese, l’engagement sul lavoro fornisce numerosi i benefici.

Come riconoscere l’engagement sul lavoro

Le persone che manifestano engagement sul lavoro sono partecipi ed emotivamente molto coinvolte. Non significa che non abbiano una vita sociale al di fuori dell’ufficio, ma che sfruttano al massimo le ore durante le quali si trovano sul luogo di lavoro. In altre parole, sono interessate ad approfittare di tutte le opportunità che permettano loro di creare valore per la loro impresa. Questi lavoratori non si lamentano della loro azienda e non ne parlano male con nessuno. Al contrario, sono orgogliosi di avere un vincolo professionale con questa realtà ed è questo ciò che comunicano alla loro cerchia più stretta. Infatti, esprimono sentimenti positivi verso la loro azienda non in modo forzato in quanto si trovano davvero bene sul posto di lavoro e/o con i colleghi. Si mostrano anche interessati a conoscere e prendere parte alle iniziative e ai nuovi progetti proposti dall’azienda. Sono così coinvolti nelle loro attività che si impegnano al massimo ed inoltre per loro non è un problema fare straordinari non remunerati se questi servono a risolvere problemi relativi alla loro azienda.

Non è dipendenza dal lavoro

Per tutte le caratteristiche descritte precedentemente, si potrebbe dedurre (erroneamente) che si tratti di persone dipendenti dal lavoro. Ma non è assolutamente la stessa cosa: chi dipende dal lavoro si sente impacciato quando si trova al di fuori dell’ambito professionaleInoltre, prova nervosismo, ansia e agitazione costanti. Le persone con engagement sul lavoro sperimentano uno stato emotivo completamente diverso da quello dei dipendenti dal lavoro. Si mostrano positive, motivate, energiche, appagate e felici non solo sul piano professionale, ma anche su quello personale. Nella maggior parte dei casi, inoltre, godono di buona salute, bassi livelli di stress e un’autostima alta. Confidano nei loro sforzi, nelle loro risorse e nel loro spirito di sacrificio. Si mostrano responsabili e autonomi a livello di problem solving.

Cosa apportano all’impresa

Le persone con engagement sul lavoro eseguono in modo molto efficace i loro compiti. Sono molto diligenti e, talvolta, fanno persino più di quanto viene chiesto loro. Con ciò contribuiscono a ottimizzare il loro rendimento professionale e generano un salutare stato organizzativo. Talvolta contagiano il loro modo di sentirsi e di vivere l’esperienza professionale persino al resto della squadra riuscendo così a estendere il loro engagement individuale e a renderlo collettivo.

Come generare engagement sul lavoro?

In molte occasioni sono gli stessi lavoratori che favoriscono la diffusione dell’engagement all’interno dell’impresa. Così, generano negli altri questa voglia di impegnarsi nei loro compiti, di interiorizzare i valori dell’azienda e di sfruttare le opportunità che si presentano per sviluppare la loro vocazione professionale. Tuttavia, è nelle fasi di selezione dei candidati che bisogna gettare le basi per questa filosofia imprenditoriale. Infatti, In sede di colloquio i futuri impiegati devono mostrare una predisposizione a parlare del loro incipiente impegno. In altre parole, devono sentirsi in qualche modo identificati con quello che offre loro l’azienda e fornire i motivi di questa identificazione. Allo stesso modo, il reclutatore deve rendere noti i valori dell’azienda per facilitare una familiarizzazione con essi da parte dei potenziali lavoratori. Si tratta, dunque, di un lavoro bidirezionale. Il candidato deve essere motivato a diventare parte dell’impresa e il reclutatore deve mostrare il cammino. In linea generale, vi sono tre fattori che facilitano l’engagement sul lavoro: realizzazione personale, ambiente positivo fra i colleghi e un buon salario. L’impresa che riesce a mantenere alta la percezione di questi tre aspetti avrà maggiori possibilità di migliorare con efficacia il rendimento dei propri lavoratori. A tale scopo, è possibile realizzare programmi di formazione continua. Con questi, i dipendenti percepiscono di apprendere di continuo e che le possibilità di avanzamento sono reali. È altrettanto consigliabile che possano discutere, apertamente e con sicurezza, dei problemi o delle sfide che si presentano. In altre parole, un datore di lavoro che si preoccupa per i suoi dipendenti non apporterà benefici solo al suo dipartimento, ma a tutta l’azienda.

 

 

14 Lug 2021

IL DOWNSIZING

IL DOWNSIZING

Il downsizing è un processo di ristrutturazione per affrontare le sfide dell’ambiente. Nell’ambito della gestione delle risorse umane, il ridimensionamento riduce le dimensioni dell’organizzazione tagliando i costi, separando le operazioni non redditizie per migliorare l’efficienza operativa. A volte avviando un programma di pensionamento volontario. Di fatto é una ristrutturazione organizzativa che sappia rispondere al ritmo dei cambiamenti ambientali, e sopravvivere alla concorrenza.

-Ridimensionare la tua forza lavoro

Pur non essendo una decisione facile, a volte è necessario licenziare una grande percentuale del tuo personale. Se non viene gestito correttamente, potrebbe danneggiare anche la propria attività. Per cui è necessario essere proattivi: guardare ai problemi e agli obiettivi a lungo termine.

-La trasparenza

Quando le persone vengono licenziate e sono in corso piani di ridimensionamento è opportuno essere il più trasparente possibile iniziando attraverso una riunione di gruppo con il team, fornendo una coerente spiegazione: l’azienda non ha raggiunto i suoi obiettivi di fatturato, oppure si é perso molti clienti. La trasparenza aiuterà ad abbassare le voci di preoccupazione e distrazione.

-Stabilire nuovi obiettivi e nuove responsabilità

Dopo un ridimensionamento, è importante condurre più spesso riunioni di gruppo e individuali. Stabilire obiettivi in modo che i dipendenti si concentrino su qualcosa rimanendo in forza nonostante tutti i cambiamenti che stanno accadendo intorno a loro. Utile approccio è identificare i nuovi obiettivi e le responsabilità di ciascun membro del team. E’ opportuno ripetere costantemente quanto i loro ruoli siano importanti per gli obiettivi generali dell’azienda precisando cosa è fondamentale per il successo in futuro.

-New vision

È necessario disporre di un piano di 30-60-90 giorni così da trasferire i dipendenti nei loro nuovi ruoli e iniziative aziendali. Pianificare un programma di concreto ed efficace utilizzo degli strumenti e delle risorse da collegare agli obiettivi organizzativi.

-Focus sulle cose importanti

E’ essenziale definire parametri di riferimento per mantenere concentrati i dipendenti, consentendogli di sapere quali sono i benchmark, e se soddisfano le aspettative fornendo feedback in tempo reale. Questo garantirà ai membri del team un dovuto e necessario allineamento e maggiore concentrazione sulle attività più importanti.

-Affiancare i dipendenti

Offrire orari di lavoro flessibili consentirà ai dipendenti di alternare l’orario di lavoro in modo che tutti possano fare pranzi più lunghi o arrivare un’ora dopo. Inizialmente potrebbe sembrare difficile coordinare, ma supportare il morale dei dipendenti potrebbe aiutare.

-Empatia e sincerità

Porsi sinceri ed empatici verso coloro che sono stati licenziati e verso il personale rimanente che sopporterà un carico di lavoro più pesante sarà molto meglio delle conversazioni che avvengono alle spalle. E’ essenziale mantenere i dipendenti coinvolti e questo può essere una grande sfida.

07 Lug 2021

QUALITY MANAGEMENT

QUALITY MANAGEMENT

Gestione della qualità – Quality Management

Il successo di un’organizzazione è dato dall’impegno dei dirigenti aziendali senior attraverso motivazioni auto-guidate, motivazione e responsabilizzazione dei dipendenti, l’impostazione della missione, di dichiarazioni di visione, di obiettivi organizzativi. La gestione della qualità è realizzabile attraverso l’attiva partecipazione ad azioni di follow up organizzativo.

Per gestire la qualità in tutti i sistemi di gestione organizzativa, serve incorporare strategie o la supervisione del valore complessivo dell’organizzazione, e allo stesso modo l’integrazione con altre aziende esterne, consumatori e fornitori può garantire la gestione della qualità a tutti i livelli.

TEST di controllo

Molteplici test di controllo aiutano la forza lavoro impegnata a esaminare il valore di apparecchiature, strumenti e risorse consentendo di rivedere le procedure e i dispositivi correggendo gli eventuali errori facendo emergere i problemi crescenti. E’ un passaggio essenziale per le circostanze critiche di produzione e per i passaggi che possono risultare poco pratici e difficili.

Puntare sulla qualità della produzione

Un altro fattore di successo è l’attenzione al cliente, confermata dalla soddisfazione del cliente stesso.

E’ un aspetto attualmente molto ponderato nella qualità che porta al soddisfacimento e al superamento delle aspettative e dei requisiti del cliente.  Pertanto, quando ci si concentra sulla qualità della produzione, le priorità sono la soddisfazione della comunità, i dipendenti, i proprietari, i consumatori e la missione.

La programmazione e la pianificazione servono per  valutare la domanda dei clienti, la disponibilità dei materiali e la capacità di produzione.

Il reparto di ispezione è responsabile dell’adozione di misure correttive, del recupero e della selezione del prodotto fabbricato desiderato o della qualità del servizio.

Elementi di gestione dell’organizzazione

La gestione operativa è nota anche come processo di produzione, gestione della produzione o operazioni che incorporano l’effettiva produzione e consegna dei prodotti.

Altri elementi coinvolti sono la progettazione del prodotto e il relativo processo di prodotto, la pianificazione e l’implementazione della produzione, nonché l’acquisizione e l’organizzazione delle risorse.

I responsabili della produzione e delle operazioni hanno un ruolo fondamentale da svolgere nella capacità dell’azienda di raggiungere gli obiettivi e gli obiettivi di implementazione cercando di soddisfare i requisiti dei clienti.

Affidabilità e velocità

L’affidabilità è un altro importante elemento di gestione. Ciò significa lavorare tempestivamente per garantire che i clienti ricevano i loro prodotti entro il tempo promesso. Per cui, l’obiettivo velocità significa fare le cose velocemente al fine di ridurre il tempo trascorso tra l’ordinazione e la disponibilità del prodotto al cliente.