22 Mag 2018

Diversity management.

Diversity management.

Uno dei valori fondamentali della nostra epoca è la diversità. Questo termine deriva dal latino divertere (volgere altrove, deviare) e racchiude al suo interno due significati. Viene utilizzato per indicare il non noto, ciò che è diverso dal solito, che suscita paura e viene visto come minaccia. Al contrario, lo stesso termine riconduce al verbo divertirsi ovvero include la dimensione della curiosità, della scoperta, dell’apertura al mondo. Gestire la diversità, dunque, implica l’avventurarsi all’interno di un paradosso.

La diversità fa parte della storia di ogni essere umano, in quanto ognuno è unico e caratterizzato da una propria cultura, ricchezza, prospettiva, scambi, crescite, necessità. Nonostante ciò, la diversità viene tuttora percepita prevalentemente come un pericolo, una minaccia che caratterizza il nostro sistema di relazioni. Ovviamente risulta più comodo e sicuro affrontare ciò che già si conosce. Ma questo processo a che risultati può condurre?

Quasi sempre, nei discorsi sulla diversità, il tema della relazione con l’altro viene affrontato generalmente in modo superficiale, nell’illusione che l’inclusione di una minoranza possa avvenire semplicemente leggendo un manuale sull’argomento. Raramente si riesce a prendere consapevolezza che ognuno di noi è unico e dunque diverso dagli altri. Riflettendo più accuratamente capiremmo che ognuno di noi possiede abitudini per se stesso ovvie e giuste ma per non per l’altro, pur appartenendo alla stessa cultura o parlando la stessa lingua.

Ogni volta che entriamo in relazione con l’altro ci troviamo quindi di fronte ad una scelta: possiamo considerarlo un nemico oppure farci catturare dalla curiosità di conoscerlo. La nostra stessa identità si costruisce in base alle caratteristiche che rileviamo nelle persone che ci circondano. E’ importante ascoltare, vedere e riconoscere le opportunità che questo rapporto ci offre nel contesto in cui viviamo, sia esso azienda o società.

Investire su competenze quali ascolto, empatia, leadership è la strada giusta per affrontare il tema della diversità in un’ottica positiva. Per comprendere la diversità bisogna essere disposti a farsi contaminare, comprendere che all’interno di ognuno di noi risiedono pluralità.

Ancora oggi le organizzazioni tendono a premiare la competizione attraverso strategie individuali e non di squadra. Per realizzare un progetto solido in tema di diversity è necessario intraprendere la strada dell’inclusione. Svolgere un accurato lavoro di introspezione per comprendere la propria realtà, la propria visione del mondo, le proprie motivazioni e la propria struttura valoriale. All’interno dell’organizzazione questo lavoro ci aiuta a scoprire, prevenire e risolvere le barriere esistenti generatrici di conflitti che coinvolgono uomini e donne, ma anche generazioni o etnie differenti, che in molti casi possono sfociare in vere e proprie battaglie ideologiche.

15 Mag 2018

Cultura organizzativa: il lato oscuro.

Cultura organizzativa: il lato oscuro.

Schein definiva la cultura organizzativa come “l’insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi, e perciò tali da essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi”. Tre sono i livelli di cui la cultura si compone:

  • gli artefatti: elementi visibili come il linguaggio, il dress code, gli arredamenti;
  • valori dichiarati: ossia le strategie, gli obiettivi, la filosofia, che si ritrovano in comportamenti pubblici o in dichiarazioni ufficiali;
  • gli assunti taciti: come le convinzioni inconsce, date per scontate, così radicate nella cultura che è quasi impossibile modificarle.

Molti autori affermano che una coesa cultura organizzativa sia la chiave del successo di molte aziende. Infatti, consolidando il senso di appartenenza, la cultura organizzativa stimola i lavoratori a impegnarsi maggiormente verso l’obiettivo finale. Nell’attuale panorama del lavoro globalizzato, le imprese sono spinte ad acquisire risorse umane sempre più diverse culturalmente. Dunque risulta per loro necessario conciliare le differenze culturali con un contesto aziendale coeso. E’ necessaria una gestione cross-culturale delle risorse umane.

A volte, però, avviene un processo negativo.

Antropologicamente la cultura è descritta come l’insieme di significati che una comunità attribuisce alla realtà. Dunque, la cultura varia in base all’epoca storica e allo spazio geografico in cui si sviluppa. Il processo di creazione di cultura fallisce quando coincide con l’etnocentrismo, ovvero il pregiudizio per cui la propria cultura sia la migliore in assoluto. Così come la società, le organizzazioni sono micro-comunità che strutturano sistemi di credenze, a seconda del contesto territoriale, sociale, economico, finanziario, politico, tecnologico, culturale.

Il problema nasce quando il grado di coesione della cultura organizzativa diviene eccessivo, degenerando in etnocentrismo organizzativo. Si sviluppa una concezione per cui la cultura vigente nella propria azienda sia migliore delle altre e quindi il proprio modo di operare sia l’unico corretto. Valori, artefatti, assunti culturali sono accettati come verità indiscutibili.

Questo punto di vista è letale per un’organizzazione in quanto oscura le richieste dell’ambiente esterno e nega quelle caratteristiche di flessibilità, elasticità e adattabilità che sono fondamentali per il mercato dinamico della nostra epoca. Tendenzialmente si presume che ciò coinvolga le piccole e medie imprese con alle spalle una tradizione di conduzione familiare.

In definitiva, per conseguire buone prestazioni organizzative, conciliando il profitto con il benessere dei lavoratori, appare necessario che le aziende esercitino l’autoconsapevolezza, l’introspezione, l’autoriflessione, soprattutto da parte del management, facendo il punto sui propri limiti e le proprie risorse, cercando sempre di essere al passo col mondo esterno.

In questo contesto lo psicologo del lavoro, affiancando il management delle piccole e grandi imprese, si delinea come il professionista deputato alla gestione e allo sviluppo degli aspetti di cultura organizzativa.

Psyche at Work si occupa di fornire alle aziende strategie efficaci e innovative, volte a favorire un clima di benessere aziendale a tutto tondo.

Per informazioni, chiarimenti e appuntamenti potete contattare la segreteria organizzativa scrivendo a info@psycheatwork.com o chiamando il numero verde 800.301657.

24 Apr 2018

Cos’è la cultura organizzativa e come influenza le organizzazioni?

Cos’è la cultura organizzativa e come influenza le organizzazioni?

La cultura organizzativa è definita come l’insieme delle convinzioni, supposizioni, valori e modalità di interazione che contribuiscono alla creazione dell’ambiente sociale e psicologico tipico di un’organizzazione.

Essa include le aspettative, le esperienze, la filosofia di un’organizzazione, così come i valori che guidano il comportamento dei membri, ed è espressa nell’immagine di sé dei membri, nei meccanismi interiori, nelle interazioni con il mondo esterno e nelle aspettative future.

La cultura è basata su atteggiamenti, convinzioni, abitudini e regole scritte e non scritte che sono state sviluppate nel tempo e sono considerate valide.

Mentre le definizioni di cultura sopra descritte esprimono il modo in cui il costrutto si concretizza sul posto di lavoro, altre definizioni sottolineano le componenti comportamentali dei dipendenti e in che modo la cultura organizzativa influenza direttamente il modo di agire dei membri all’interno di un’organizzazione.

I leader aziendali sono vitali per la creazione e la comunicazione della loro cultura sul posto di lavoro. Tuttavia, il rapporto tra leadership e cultura non è unilaterale. Mentre i leader sono i principali artefici della cultura, una cultura organizzativa consolidata influenza il tipo di leadership possibile.

I leader devono cercare mantenere o far evolvere la cultura di un’organizzazione costantemente. Una cultura profondamente radicata e consolidata è in grado di suggerire come le persone dovrebbero comportarsi, il che può aiutare i dipendenti a raggiungere i loro obiettivi. Questa struttura comportamentale, a sua volta, garantisce una maggiore soddisfazione lavorativa quando un dipendente ritiene che un leader lo stia aiutando a raggiungere un obiettivo. Da questa prospettiva, la cultura organizzativa, la leadership e la soddisfazione sul lavoro sono tutte inestricabilmente collegate.

I leader possono creare, e anche essere creati o influenzati da, molte culture differenti sul posto di lavoro. Queste differenze possono manifestarsi è una varietà di modi tra cui, ma non limitato a:

La cultura organizzativa non è stagnante. I membri di un’organizzazione sviluppano una convinzione condivisa su “ciò che sembra giusto” mentre interagiscono nel tempo e imparano ciò che produce successo e cosa no. Quando tali convinzioni e presupposti portano a risultati meno che positivi, la cultura deve evolversi affinché l’organizzazione rimanga rilevante in un ambiente che cambia.

Cambiare la cultura organizzativa non è un’impresa facile. I dipendenti spesso resistono al cambiamento e possono radunarsi contro una nuova cultura. Pertanto, è compito dei leader convincere i propri dipendenti dei benefici del cambiamento e mostrare attraverso l’esperienza collettiva con nuovi comportamenti che la nuova cultura è il modo migliore per operare per ottenere successo.

Formulare una chiara visione strategica. Questa visione dà l’intenzione e la direzione per il futuro cambiamento culturale.

I vertici dell’organizzazione devono favorire il cambiamento culturale per implementare effettivamente il cambiamento nel resto dell’organizzazione.

Gli agenti di cambiamento sono le chiavi del successo di questo processo di cambiamento culturale e di importanti comunicatori di nuovi valori.

Ciò include l’identificazione di quali sistemi, politiche, procedure e regole attuali devono essere modificati per poter raggiungere l’allineamento con i nuovi valori e la cultura desiderata.

Incoraggiare la motivazione dei dipendenti e la lealtà verso l’azienda creerà una cultura sana. La formazione dovrebbe essere fornita a tutti i dipendenti per aiutarli a comprendere i nuovi processi, aspettative e sistemi.

Piuttosto che cambiare la cultura di un’intera organizzazione, un’organizzazione può essere adattabile e agile consentendo a determinati tipi di sottoculture di emergere. Le sottoculture organizzative sono gruppi la cui caratteristica comune è una norma o convinzione condivisa.

Le sottoculture sono classificate come potenziate, ortogonali o controcultura, ciascuna esemplificativa di un diverso livello di congruenza con i valori della cultura dominante.

I membri delle sottoculture migliorative aderiscono ai valori della cultura organizzativa dominante ancora più entusiasti dei membri del resto dell’organizzazione. I membri delle subculture ortogonali abbracciano entrambi i valori della cultura dominante e mantengono il proprio insieme di valori distinti, ma non contrastanti. Infine, i membri di una controcultura non sono d’accordo con i valori fondamentali della cultura dominante e detengono valori direttamente in conflitto con i valori organizzativi fondamentali.

Psyche at Work si occupa di fornire alle aziende strategie efficaci e innovative, volte a favorire un clima di benessere aziendale a tutto tondo.

Per informazioni, chiarimenti e appuntamenti potete contattare la segreteria organizzativa scrivendo a info@psycheatwork.com o chiamando il numero verde 800.301657.