26 Giu 2018

L’intelligenza emotiva

L’intelligenza emotiva

Un costrutto che suscita sempre più l’attenzione dei ricercatori all’interno dei contesti organizzativi è quello dell’intelligenza emotiva.

Nonostante il termine sia apparso in letteratura sin dagli anni ’60, il costrutto ha iniziato ad essere definito solo in tempi recenti. Già Thorndike sosteneva l’esistenza di un’intelligenza sociale che coincideva con la capacità di capire e dirigere le persone ed agire saggiamente nelle relazioni interpersonali. Abbastanza simile a questa intelligenza è quella proposta da Gardner, ovvero l’intelligenza interpersonale, che coincide con la capacità di riconoscere e fare distinzioni riguardo i sentimenti, le intenzioni e le credenze altrui.

A questo tipo d’intelligenza Gardner ne affiancava una seconda: l’intelligenza intrapersonale, ovvero la capacità di riconoscere i propri sentimenti. Questi due tipi di intelligenza, insieme,  formano l’intelligenza personale. Secondo Gardner, infatti, intelligenza intrapersonale e interpersonale sono strettamente collegate e per questo motivo è difficile distinguerle. Tuttavia, una prova della loro autonomia sarebbero, ad esempio, i bambini autistici in cui è compromessa l’intelligenza interpersonale ma non quella intrapersonale.

Gardner includeva queste due tipologie di intelligenza insieme ad altre cinque all’interno del modello delle intelligenze multiple. Nello specifico, questo studioso criticava la visione predominante della sua epoca, secondo la quale l’intelligenza coincideva con una capacità unitaria di ragionamento logico.

La prima definizione di intelligenza emotiva si deve al lavoro di Salovey e Mayer (1990) che la definiscono come “l’abilità di monitorare le emozioni e i sentimenti propri e altrui, distinguere tra questi ed usare le informazioni per guidare il pensiero e le azioni di qualcuno”. In particolare, l’intelligenza emotiva viene intesa come un sottoinsieme dell’intelligenza intrapersonale ed intrapsichica di Gardner. Gli stessi considerano l’intelligenza emotiva “come l’abilità di processare l’informazione affettiva”. Quest’abilità “comporterebbe in particolar modo il coinvolgimento di tre processi differenti: valutazione ed espressione delle emozioni in se stessi e negli altri,  regolazione delle emozioni in se stessi e negli altri, uso delle emozioni in modo adattivo”.

Successivamente, “Intelligenza Emotiva” di Goleman è stato fondamentale affinchè il concetto assumesse popolarità anche al di fuori del campo della ricerca psicologica.

Negli anni successivi l’attenzione sull’intelligenza emotiva ha preso sempre più il sopravvento sia nel mondo scientifico che in quello popolare. Per questo sono state proposte numerose definizioni e tanti altri strumenti di misura del fenomeno, a volte anche contrastanti tra loro.

L’intelligenza emotiva nelle organizzazioni

Oggi possiamo affermare che per la maggior parte delle organizzazioni il vantaggio competitivo è legato alle persone. Nei prossimi decenni le persone diventeranno l’unica fonte di vantaggio competitivo realmente sostenibile.

Chi si occupa dell’impatto delle persone sulle performance organizzative sa bene come ad esempio un buon clima lavorativo sia in grado di spiegare migliori performance economiche e finanziarie. Coinvolgere le persone nei processi di cambiamento, risolvere i problemi in maniera proattiva, creare il contesto favorevole alla performance, sviluppare la collaborazione: sono tutte capacità di una leadership realmente efficace che lo sviluppo delle competenze emotive supporta.

Attraverso gli strumenti di assessment e sviluppo dell’intelligenza emotiva è possibile per esempio creare una strategia di risorse umane basata su indicatori di perfomance misurabili, focalizzare i processi di selezione sui fattori più significativi per il successo, sviluppare training sulle competenze ritenute più importanti per la performance dell’azienda.

Un altro ambito di applicazione e d’intervento attraverso l’intelligenza emotiva è il cambiamento organizzativo: chiunque sia stato coinvolto in cambiamenti organizzativi, ha sperimentato come la parte più complessa sia legata alle persone.

Le competenze emotive costruiscono fiducia, favoriscono la comunicazione e l’impegno tra le risorse umane, tre aspetti essenziali per il cambiamento organizzativo.

19 Giu 2018

Il bilancio di competenze

Il bilancio di competenze

E’ nella Francia della metà degli anni ’80 che vengono realizzate le prime attività di bilancio di competenze. E’ proprio qui che il bilancio di competenze viene definito come come l’insieme di azioni che consentono al lavoratore di analizzare le proprie competenze professionali e personali, le motivazioni e le attitudini, allo scopo di definire un progetto professionale e, se necessario, un progetto di formazione.

Si tratta quindi di un servizio esterno alle imprese, ma non separato da esse in quanto si configura come un diritto del lavoratore a perseguire il proprio sviluppo professionale, a migliorare la propria condizione lavorativa o modificarla, portando così beneficio all’azienda.

Nello specifico il BdC è un intervento ideale per quelle situazioni o momenti di sviluppo e transizione che determinano la riuscita dell’inserimento o reinserimento del lavoratore nella vita lavorativa.

La metodologia del BdC si basa su alcuni elementi chiave:

  • percorsi individuali e personalizzati, in qualche caso arricchiti da incontri di gruppo;
  • forte attivazione del soggetto nella ricostruzione, riappropriazione e valorizzazione delle proprie competenze;
  • approccio fondato prevalentemente sull’auto-valutazione.

Gli strumenti di lavoro sono sostanzialmente il colloquio ed il lavoro di gruppo.

La competenze richieste al consulente di BdC sono varie e complementari, in particolare:

  • gestione della relazione con il cliente;
  • organizzazione delle informazioni prodotte;
  • produzione di sintesi interpretative;
  • analisi della professionalità e della competenza;
  • sostegno all’attività di analisi del cliente;
  • proposta di stimoli per far emergere alternative di sviluppo;
  • apertura al confronto con altri esperti coinvolti nel percorso (es. formatori, esperti di mercato del lavoro).

Tre sono le fasi di cui si compone una sessione di BdC:

  • presentazione/accoglienza e analisi della domanda, esplicitazione di motivazioni e aspettative;
  • colloquio dinamico  volto alla conoscenza di sé, interazione con il contesto, ipotesi di progetto professionale e verifica di fattibilità, piano di azione;
  • restituzione ed accompagnamento e consegna e discussione del documento di sintesi del BdC.

Risulta evidente la notevole utilità del BdC per lo sviluppo professionale di ogni lavoratore attivo e disoccupato, all’interno di un mercato del lavoro fin troppo volubile.

Le politiche attive del lavoro sono essenziali in un momento storico così delicato e la valorizzazione dello strumento presentato potrebbe essere una buona direzione per il sostegno, il ripensamento del sé e la scoperta di nuove possibilità professionali.

12 Giu 2018

La valutazione del personale

La valutazione del personale

Per gestire in modo strategico un’impresa la Direzione Risorse Umane può utilizzare la valutazione del personale. Grazie ai sistemi di valutazione è infatti possibile definire tutti quegli interventi (formazione, benefit, riorganizzazione) necessari al raggiungimento degli obiettivi di medio e lungo termine previsti dalla strategia aziendale. 
La valutazione del personale è però un sistema che necessità di alcune attività preliminari. 

1. Mappatura dei ruoli
E’ necessario mappare i ruoli e le posizioni presenti nei processi lavorativi aziendali.
I questionari per le Job Analysis sono gli strumenti più utilizzati per questa esigenza, insieme ad una Valutazione a 360°. In alcune aziende sono coinvolte nella definizione e revisione dei ruoli anche figure esterne come i clienti e i fornitori.
La raccolta delle informazioni è finalizzata alla Job Description ed alla definizione degli obiettivi delle posizioni.

2. Creazione del Dizionario delle competenze
La Job Description ha una funzione strumentale alla definizione delle competenze necessarie per coprire un determinato ruolo e alla creazione del dizionario delle competenze aziendali.
Per l’associazione delle competenze ai ruoli è possibile seguire due processi differenti:

– processo top-down: la Direzione Risorse Umane, dopo aver effettuato la Job Analysis con i responsabili ed i collaboratori, definisce le competenze e gli obiettivi per ogni ruolo, le descrizioni delle competenze e gli indicatori comportamentali per facilitare la valutazione del personale;
– processo bottom-up: i responsabili sono coinvolti nell’assegnazione delle competenze e degli obiettivi, nella definizione delle definizioni e degli indicatori comportamentali.
3. Prima valutazione del personale
A questo punto è possibile procedere con la valutazione delle competenze e degli obiettivi del personale.

4. Analisi dei risultati e definizione degli interventi
La Direzione delle Risorse Umane, insieme ai responsabili, analizzerà i risultati e, se necessario, valuterà gli interventi formativi e gli incentivi economici per migliorare le performance del personale. In questa fase viene anche valutata la possibilità di inserire in organico personale in grado di ampliare il know-how aziendale.

5. Ridefinizione dei ruoli e delle posizioni
Nel momento in cui la Direzione Aziendale elabora una strategia e nuovi obiettivi a medio-lungo termine, la Direzione delle Risorse Umane può effettuare un’analisi e definire nuove competenze o ruoli, oppure valutare l’inserimento di personale qualificato.
La valutazione del personale servirà per valutare l’impatto delle decisioni prese dalla Direzione delle Risorse Umane ed eventualmente procedere con una revisione dell’impianto generale.
07 Giu 2018

HR outsourcing

HR outsourcing
La Direzione Risorse Umane occupa sempre di più un ruolo strategico all’interno delle organizzazioni. Esternalizzare alcuni processi per dedicarsi ad attività più centrali può portare numerosi vantaggi in termini di efficacia ed efficienza.

Con outsourcing si intende l’affidamento strutturale e non occasionale a un fornitore esterno di funzioni, servizi o interi processi aziendali, produttivi o di supporto.

L’outsourcing si contrappone al modello di integrazione verticale, ovvero alla gestione ed esecuzione interna di tutte le attività produttive e di supporto al proprio business.

Il mercato sempre più competitivo, dinamico e in evoluzione, richiede alle imprese di focalizzarsi sul proprio business e soddisfare la domanda attraverso una differenziazione e un miglioramento della qualità dell’offerta, limitando i costi.

Il ricorso all’outsourcing consente alle aziende l’accesso a competenze professionali al passo con i tempi, ma non fondamentali per l’azienda, mantenendo in casa le competenze chiave e specifiche per la sua attività principale.

È possibile delegare ad un fornitore esterno diverse attività aziendali, quali ad esempio i servizi informatici, la sicurezza e la qualità, gli affari legali, la logistica e alcune funzioni di gestione delle Risorse Umane.

Per la Direzione Risorse Umane le attività da svolgere sono di natura contrapposta perché finalizzate a garantire da una parte, verso il management, risultati in termini di monitoraggio e strategia, dall’altra, tutela e crescita personali, professionali ed economiche nei confronti dei dipendenti.

Dunque per rispondere ad attività di amministrazione (gestione presenze, elaborazione paghe), gestione (rapporti sindacali) e sviluppo (formazione, valutazione performance) gli addetti alle risorse umane dovrebbero possedere competenze economiche, psicologiche, giuridiche, comunicative, digitali e trasversali.

Per smaltire un carico di lavoro così elevato e differenziato l’outsourcing per le risorse umane interessa principalmente:

  • la gestione degli stipendi;
  • i sistemi informativi;
  • reclutamento;
  • formazione e sviluppo.

vantaggi dell’HR Outsourcing in termini di efficienza e di efficacia sono molti.

Uno dei principali fattori che spingono le imprese a scegliere il modello di outsourcing è la riduzione e la flessibilità dei costi.

L’opzione di ricorrere all’outsourcing permette di ridurre il tempo dedicato ad attività amministrative e di routine, quindi recuperarlo per concentrare le risorse interne ad attività strategiche per l’impresa.

Un progetto di HR Outsourcing strategico consente di migliorare il servizio generale della Direzione Risorse Umane grazie alla possibilità di: accedere a una maggiore professionalità (messa a disposizione dal fornitore per la funzione specifica delegata); ottimizzare i processi quindi ridurre la complessità gestionale; aumentare la capacità di innovazione.