L’intreccio tra lavoro e famiglia delinea un tema di particolare interesse per gli studi psicologici, soprattutto se si considerano i cambiamenti legati alla maggiore partecipazione delle donne al mondo del lavoro.

Inoltre, le trasformazioni legate alle nuove tecnologie rendono sempre più sottile la linea che divide il lavoro dal resto della vita in quanto, da un lato, queste ultime permettono di rispondere prontamente alle responsabilità e richieste lavorative, dall’altro, le stesse possono essere percepite come intrusive dal lavoratore e potrebbero invadere la vita privata, anche al di fuori delle ore lavorative prestabilite.

A tal proposito, Rosabeth Moss Kanter, scienziata e scrittrice sociale americana, ha il merito di aver avviato un filone di studi che considera i due mondi come non più separati, aprendo così la strada all’idea di poter conciliare i diversi ruoli, cogliendo, in tal senso, le opportunità di arricchimento reciproche offerte da ciascuno di essi.

Ma cosa genera il conflitto Lavoro-Famiglia?

Possiamo considerare il conflitto lavoro-famiglia come “una forma di conflitto inter-ruolo in cui le pressioni di ruolo dal dominio del lavoro e da quello della famiglia sono mutamente incompatibili. La partecipazione al ruolo lavorativo è infatti resa più difficile dalla partecipazione al ruolo familiare e viceversa (Greenhaus e Beutell, 1985).

Il conflitto lavoro-famiglia trova origine nella teoria del ruolo e nell’ipotesi del role strain. Nello specifico, il sociologo William Goode ritiene che adempiendo a diversi ruoli possa nascere una tensione tra gli stessi, a cui segue la difficoltà di portare a termine i rispettivi obblighi di ciascun ruolo. Gli individui cercano di adempiere ai compiti che derivano dai diversi ruoli in modo ottimale, impegnandosi e mettendo in atto strategie che richiedono continui compromessi e processi di contrattazione.

Il costrutto è bidirezionale in quanto l’individuo può avvertire un maggiore conflitto nella direzione lavoro-famiglia o viceversa. Il conflitto può essere dunque sia reciproco che asimmetrico (ad esempio, nel caso in cui la persona percepisce che il proprio lavoro invade la vita familiare ma non il contrario).

Generalmente, però, gli individui dichiarano di percepire un maggiore conflitto nella direzione lavoro-famiglia, e ciò può essere causa di un’insoddisfazione sul posto di lavoro e, di conseguenza, una delle possibili determinanti dell’assenteismo e dell’intenzione di cambiare impiego.

Il modello dello spillover

Il modello dello spillover considera la permeabilità dei due mondi non solo in termini negativi, ma anche, secondo un’accezione positiva, nei termini di sentimenti, abilità, valori e comportamenti che da un contesto tendono a scivolare nell’altro, portando di fatto ad un arricchimento bidirezionale dei due mondi (lavoro-famiglia e viceversa). Vengono dunque individuati i vantaggi che derivano dalla partecipazione ai diversi ruoli, visti ora come fonte di arricchimento per l’individuo, e gli aspetti positivi che influenzano quest’ultimo, aiutandolo così a raggiungere il benessere individuale.

In sintesi, si inizia a considerare la relazione lavoro-famiglia in termini positivi, passando da un clima caratterizzato da stress, conflitti e compromessi, ad un clima che coglie il coinvolgimento e l’arricchimento che deriva dall’unione dei due mondi.

Cosa intendiamo per equilibrio? (Work-family balance)

Quando si parla di equilibrio (balance), si tende a considerare quest’ultimo semplicemente come assenza di conflitto. Tendiamo infatti a credere che una riduzione di conflitto lavoro-famiglia coincida con un maggiore equilibrio. Tuttavia, questa posizione non è del tutto condivisibile in quanto l’equilibrio è uno stato psicologico significativamente diverso dall’assenza di conflitto. È dunque importante fare una distinzione tra i due concetti, perché i meccanismi che riducono il conflitto non necessariamente promuovono l’equilibrio.

In termini di ricerca, la prospettiva situazionalista risulta la più consona in quanto considera l’equilibrio come strettamente dipendente dalle situazioni; difatti, essa coglie la variabile contestuale e non riduce la complessità del costrutto di work-family balance, anzi ne evidenzia la sua particolarità e considera con attenzione la situazione specifica che l’individuo sta vivendo così da poter individuare i suoi bisogni e attuare strategie adeguate alle diverse situazioni.

Quali strategie si possono attuare per promuovere la conciliazione tra i due mondi?

L’organizzazione ha indubbiamente un ruolo fondamentale nel sostenere la conciliazione tra lavoro e vita privata. Se essa decide di adottare un approccio family-friendly, allora dovrà necessariamente prevedere programmi che offrano sostegno al dipendente, soluzioni su misura e che prendano in considerazione le differenze individuali.

Le strategie a sostegno del dipendente possono riguardare diversi livelli di intervento:

• strategie basate sull’orario (orario flessibile, lavoro part-time, permessi per i neogenitori);
• strategie basate sull’informazione (servizi/sportelli di documentazione, assistenza e supporto, siti web lavoro-vita che offrono informazioni e forum di scambio);
• strategie economiche (buoni/convenzioni, assicurazione sanitaria, facilitazioni per i prestiti);
• servizi diretti (asili aziendali, centri benessere/palestre interni all’azienda, sostegno per le emergenze);
• strategie di cambiamento culturale (formare manager e supervisori a sostenere e comprendere le esigenze dei loro collaboratori in termini di conciliazione).

L’obiettivo dei programmi family-friendly è la conciliazione lavoro-famiglia attraverso la promozione e il sostegno dell’equilibrio dei due mondi, ciò al fine di permettere all’individuo di ottenere riscontri positivi (piuttosto che negativi) da entrambe le direzioni.

La pandemia da covid-19 oltre ad aver inciso sul piano sanitario ha portato dei cambiamenti sul piano sociale ed economico che caratterizzeranno la nostra vita in maniera sostanziale. Questi cambiamenti inevitabilmente stanno modificando anche il mondo del lavoro.

Inoltre, Le conseguenze di questa crisi, al livello aziendale, non porteranno a conseguenze negative al livello finanziario, ma coinvolgeranno certamente anche dinamiche aziendali interne ed esterne. Occorrerà dunque prepararsi ad apportare un cambiamento di paradigma nella gestione del contesto organizzativo post crisi. Infatti, i processi di ristrutturazione e riorganizzazione che diventeranno presto necessari, così come le nuove necessità dei dipendenti, non hanno precedenti storici recenti.

Per alcune organizzazioni, così come per alcuni lavoratori, potrebbe sembrare semplice tornare all’organizzazione aziendale e del lavoro pre-pandemia, per altri potrebbe invece essere terribile; tuttavia, nonostante queste differenze bisogna considerare che il mondo è invariabilmente cambiato e ciò pone di fronte a nuovi scenari caratterizzati da difficoltà così come nuove esigenze di crescita a cui è necessario rispondere.

Che impatto ha avuto la pandemia?

La crisi pandemica ha scatenato conseguenze negative su diversi livelli, tra cui quello sociale ed economico. Le misure restrittive adottate dal governo in questi due anni hanno causato la perdita di migliaia di posti di lavoro e ciò ha portato ad un aumento della disoccupazione e del tasso di povertà arrivando a livelli estremamente preoccupanti. La pandemia ha anche contribuito ad ampliare ulteriormente i gap (di genere e generazionale) che già caratterizzavano negativamente la nostra società prima del Covid. Nello specifico, nel 2020 il tasso di occupazione maschile è diminuito solo del 1,2%, a fronte di una diminuzione di quello femminile del 2,2% e di quello giovanile, sceso addirittura del 9%.

A tutto ciò va aggiunto l’enorme impatto psicologico negativo scaturito da questo periodo: secondo studi statistici una persona su quattro potrebbe soffrire di disturbo post traumatico da stress e anche chi non è stato colpito da sintomi psichici gravi è molto probabile che sia stato sottoposto ad un aumento di ansia, frustrazione o irascibilità. Un altro cambiamento psicologico importante è legato alla percezione del rischio, un processo cognitivo coinvolto in diverse attività quotidiane che orienta i comportamenti delle persone di fronte a decisioni che prevedono delle minacce potenziali, una sorta di valutazione soggettiva e spesso automatica riguardo a ipotizzabili costi e benefici di una certa situazione.

In questo scenario sono sempre di più le persone, ed i giovani in particolare, che risultano inattivi, e per le aziende diventa sempre più complicato proporsi come una istituzione in grado di offrire opportunità.

Cosa dovrebbero fare le aziende

In questa complicata situazione le aziende possono attuare interventi attivi con l’obiettivo di trasformare le criticità in punti di forza e poter usufruire di benefici a medio-lungo termine.

Per raggiungere tali obiettivi, occorre innanzitutto cambiare il concetto di sede di lavoro: l’ufficio non sarà più concepito solo come il luogo dove si va a lavorare, ma dovrà diventare sempre più un ambiente in cui le persone costruiscono relazioni, e grazie al quale imparano a lavorare meglio sentendosi anche liberi di esprimere i propri valori. Gli uffici serviranno quindi soprattutto come luogo per costruire una cultura organizzativa volta a favorire le connessioni umane anche con l’aiuto anche delle moderne tecnologie.

Un altro aspetto rilevante su cui poter intervenire è la promozione del benessere mentale tra i dipendenti. Prima della pandemia i lavoratori erano abituati a progettare la propria vita privata in funzione di quella lavorativa. Oggi invece la vera sfida è capire come il lavoro possa essere progettato tenendo conto della vita privata dei dipendenti e cercando di conciliare la sfera lavorativa con quella personale. L’obiettivo per i manager sarà infatti quello di sviluppare una leadership empatica cercando di soddisfare le esigenze lavorative e psicologiche dei dipendenti.

Nell’ottica di ripensare i luoghi di lavoro diventa importante anche la normalizzazione del lavoro a distanza. Spetta alle aziende, in questo senso, rendere lo smart working il più possibile efficace ed efficiente per tutti, attraverso l’utilizzo della tecnologia. Lavorare in modo ibrido, in parte da remoto e in parte in ufficio, può rivelarsi uno strumento utile per aumentare la flessibilità, caratteristica sempre più importante nella scelta di una professione.

Ma lo smart working è la soluzione definitiva?

Lo smart working proseguirà anche dopo la pandemia, sebbene in maniera ridotta. Secondo le stime, terminato lo stato di emergenza, tra il 20 e il 25% dei lavoratori potrebbe continuare a lavorare da casa fra i tre e i cinque giorni a settimana. Questo si tradurrebbe in significative conseguenze anche a livello geografico; infatti, sempre più persone lascerebbero le grandi città per spostarsi verso i centri più piccoli, più accessibili a livello di prezzi e di vita.

L’aspetto economico avrà infatti un ruolo importante: rispetto a chi è rientrato in ufficio full time, un lavoratore in smart working spenderà di più per quanto riguarda le spese di luce e gas, da aggiungere agli aumenti delle bollette dell’ultimo periodo. Se invece si considerano altre fonti di spesa che invece hanno subito riduzioni e che rientrano a pieno titolo tra i benefici dello smart working, come i costi ridotti di trasferimento, si comprende come il tema risulti essere molto articolato.

Non meno complessa è l’analisi degli aspetti psicologici: se da una parte vari sondaggi riportano come una buona percentuale di lavoratori preferisce rimanere in smart working anche in futuro, rinunciando anche ad una parte di stipendio, allo stesso tempo non bisogna pensare che tutto il lavoro svolto da remoto possa essere efficace e produttivo quanto quello in presenza.  Ad esempio, tutto ciò che riguarda la negoziazione e la comunicazione in situazioni delicate, il brainstorming o l’inserimento di nuovi dipendenti, rischia di perdere efficacia se svolto a distanza.

Le opinioni relative ai pro e contro dello smart working risultano contrastanti: sul piano organizzativo, per esempio, si ritiene che con tale modalità lavorativa sia aumentata la produttività, ma che allo stesso tempo siano peggiorati gli aspetti relativi a coordinamento e al rapporto tra colleghi; per quanto concerne la conciliazione tra tempi di lavoro e privati, più o meno si equivalgono i pareri di chi ritiene che lo smart working ne abbia migliorato il bilanciamento e chi invece sottolinea come sia più difficile “staccare”, con un complessivo aumento del carico di ore lavorative.

In conclusione

In sintesi, ormai si parla di una “nuova normalità”, lasciando intendere in questo modo che la pandemia non è stata solo un caso isolato, ma un banco di prova per situazioni che potremmo rivivere nei prossimi decenni. In tutto questo, la tecnologia è diventata quasi indispensabile, dato che ha reso possibile l’interazione sociale in mancanza della possibilità di stare insieme fisicamente e ha impedito un blocco a livello lavorativo. Ovviamente non è possibile ipotizzare una società senza socializzazione e senza uno spazio fisico per il coinvolgimento diretto, ma se guardiamo le cose in prospettiva, la direzione presa è quella di una vita sempre più permeata dalle tecnologie.

La pandemia ha mostrato infatti le opportunità del digitale, ora tocca a noi fare in modo che non diventi un aspetto circostanziale in attesa di un ritorno ad una  presunta normalità, ma un aspetto strutturale da integrare correttamente sia a livello sociale che lavorativo.