Cos’è la cultura organizzativa e come influenza le organizzazioni?

La cultura organizzativa è definita come l’insieme delle convinzioni, supposizioni, valori e modalità di interazione che contribuiscono alla creazione dell’ambiente sociale e psicologico tipico di un’organizzazione.

Essa include le aspettative, le esperienze, la filosofia di un’organizzazione, così come i valori che guidano il comportamento dei membri, ed è espressa nell’immagine di sé dei membri, nei meccanismi interiori, nelle interazioni con il mondo esterno e nelle aspettative future.

La cultura è basata su atteggiamenti, convinzioni, abitudini e regole scritte e non scritte che sono state sviluppate nel tempo e sono considerate valide.

Mentre le definizioni di cultura sopra descritte esprimono il modo in cui il costrutto si concretizza sul posto di lavoro, altre definizioni sottolineano le componenti comportamentali dei dipendenti e in che modo la cultura organizzativa influenza direttamente il modo di agire dei membri all’interno di un’organizzazione.

I leader aziendali sono vitali per la creazione e la comunicazione della loro cultura sul posto di lavoro. Tuttavia, il rapporto tra leadership e cultura non è unilaterale. Mentre i leader sono i principali artefici della cultura, una cultura organizzativa consolidata influenza il tipo di leadership possibile.

I leader devono cercare mantenere o far evolvere la cultura di un’organizzazione costantemente. Una cultura profondamente radicata e consolidata è in grado di suggerire come le persone dovrebbero comportarsi, il che può aiutare i dipendenti a raggiungere i loro obiettivi. Questa struttura comportamentale, a sua volta, garantisce una maggiore soddisfazione lavorativa quando un dipendente ritiene che un leader lo stia aiutando a raggiungere un obiettivo. Da questa prospettiva, la cultura organizzativa, la leadership e la soddisfazione sul lavoro sono tutte inestricabilmente collegate.

I leader possono creare, e anche essere creati o influenzati da, molte culture differenti sul posto di lavoro. Queste differenze possono manifestarsi è una varietà di modi tra cui, ma non limitato a:

La cultura organizzativa non è stagnante. I membri di un’organizzazione sviluppano una convinzione condivisa su “ciò che sembra giusto” mentre interagiscono nel tempo e imparano ciò che produce successo e cosa no. Quando tali convinzioni e presupposti portano a risultati meno che positivi, la cultura deve evolversi affinché l’organizzazione rimanga rilevante in un ambiente che cambia.

Cambiare la cultura organizzativa non è un’impresa facile. I dipendenti spesso resistono al cambiamento e possono radunarsi contro una nuova cultura. Pertanto, è compito dei leader convincere i propri dipendenti dei benefici del cambiamento e mostrare attraverso l’esperienza collettiva con nuovi comportamenti che la nuova cultura è il modo migliore per operare per ottenere successo.

Formulare una chiara visione strategica. Questa visione dà l’intenzione e la direzione per il futuro cambiamento culturale.

I vertici dell’organizzazione devono favorire il cambiamento culturale per implementare effettivamente il cambiamento nel resto dell’organizzazione.

Gli agenti di cambiamento sono le chiavi del successo di questo processo di cambiamento culturale e di importanti comunicatori di nuovi valori.

Ciò include l’identificazione di quali sistemi, politiche, procedure e regole attuali devono essere modificati per poter raggiungere l’allineamento con i nuovi valori e la cultura desiderata.

Incoraggiare la motivazione dei dipendenti e la lealtà verso l’azienda creerà una cultura sana. La formazione dovrebbe essere fornita a tutti i dipendenti per aiutarli a comprendere i nuovi processi, aspettative e sistemi.

Piuttosto che cambiare la cultura di un’intera organizzazione, un’organizzazione può essere adattabile e agile consentendo a determinati tipi di sottoculture di emergere. Le sottoculture organizzative sono gruppi la cui caratteristica comune è una norma o convinzione condivisa.

Le sottoculture sono classificate come potenziate, ortogonali o controcultura, ciascuna esemplificativa di un diverso livello di congruenza con i valori della cultura dominante.

I membri delle sottoculture migliorative aderiscono ai valori della cultura organizzativa dominante ancora più entusiasti dei membri del resto dell’organizzazione. I membri delle subculture ortogonali abbracciano entrambi i valori della cultura dominante e mantengono il proprio insieme di valori distinti, ma non contrastanti. Infine, i membri di una controcultura non sono d’accordo con i valori fondamentali della cultura dominante e detengono valori direttamente in conflitto con i valori organizzativi fondamentali.

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