Mese: Marzo 2018

27 Mar 2018

Conflitti aziendali: eventi negativi o possibilità di crescita?

by Psyche at Work | with 0 Comment | in Mindfulness at workplace: come progettare interventi efficaci.
Conflitti aziendali: eventi negativi o possibilità di crescita?

La gestione dei conflitti è il processo di limitazione degli aspetti negativi del conflitto aumentandone al contempo gli aspetti positivi. Lo scopo della gestione dei conflitti è migliorare l’apprendimento e i risultati del gruppo, compresa l’efficacia o le prestazioni in un contesto organizzativo. Un conflitto gestito correttamente può migliorare la produttività del gruppo.

È difficile evitare del tutto un conflitto, sia sul posto di lavoro che nella vita quotidiana.

Eliminare completamente un conflitto causerebbe diversi problemi: non ci sarebbe alcuna diversità di opinioni, e dunque non ci sarebbe crescita. Inoltre, verrebbe meno la possibilità di cogliere e correggere piani e politiche sbagliate.

Una scarsa comunicazione o una tensione interpersonale possono facilmente causare semplici divergenze, ma potrebbero portare anche ad un maggiore risentimento e a conflitti aperti.

I conflitti mal gestiti a lungo andare potrebbero diminuire la produttività e danneggiare il morale del personale. È per questo che i datori di lavoro cercano dipendenti con competenze per gestire i conflitti.

Non tutti i conflitti sono uguali, né possono essere gestiti come se fossero simili. Un confronto con un cliente arrabbiato è molto diverso da un litigio personale tra colleghi di lavoro o da un attrito con il proprio supervisore. Allo stesso modo, alcuni conflitti si verificano quando le persone non sono d’accordo su come fare la cosa giusta, mentre altri implicano comportamenti negativi volti ad ottenere un guadagno personale.

I conflitti possono essere affrontati direttamente dalle parti coinvolte, o con l’intervento di supervisori, di manager delle risorse umane, funzionari sindacali o mediatori professionisti.

Il processo potrebbe comportare una conversazione occasionale o il ricorso ad un reclamo formale.

Forti capacità di gestione dei conflitti sono un vantaggio in molte posizioni; perlomeno, un dipendente con tali competenze causa meno conflitti che dovranno gestire altri, creando un ambiente di lavoro nel complesso più uniforme.

I responsabili delle assunzioni possono o meno cercare le abilità di gestione dei conflitti in modo esplicito, tuttavia molte di queste stesse abilità potrebbero rientrare in altre competenze, come quelle relative al lavoro di squadra o alla leadership.

Se un lavoro specifica “gestione dei conflitti” nella descrizione, è bene prepararsi a condividere esempi specifici di come sono stati gestiti dei conflitti durante il colloquio di lavoro

Le capacità di gestione dei conflitti ruotano attorno a far sì che tutti si sentano ascoltati e rispettati mentre negoziano una soluzione reciprocamente vantaggiosa che tutti possono accettare.

Non implica necessariamente che tutti ne escano vincitori o la rimozione di qualsiasi disaccordo.

Il conflitto può essere necessario e buono, e l’obiettivo della gestione dei conflitti è assicurarsi che qualsiasi disaccordo rimanga produttivo e professionale.

Diversi conflitti potrebbero essere risolti semplicemente attraverso abilità di comunicazione efficace. Le supposizioni su ciò che le altre persone già sanno, pensano o intendono possono causare risentimento o peggio. Molte persone si arrabbiano semplicemente perché vogliono sentirsi ascoltati. Essere semplicemente un buon ascoltatore può essere sufficiente per ispirare fiducia e risolvere sentimenti feriti.

L’intelligenza emotiva è la capacità di comprendere i propri sentimenti e quelli degli altri e di gestire bene questi sentimenti. Le persone che hanno un’elevata intelligenza emotiva sono brave nell’identificare e soddisfare i bisogni degli altri, assumendosi la responsabilità dei propri bisogni e sentimenti.

Questa è strettamente legata all’empatia. La capacità di vedere una situazione dal punto di vista di qualcun altro, di comprenderne i bisogni, le motivazioni e le possibili incomprensioni, è fondamentale per un’efficace gestione dei conflitti. Alcune persone sono naturalmente più empatiche di altre, ma l’empatia può essere sviluppata.

Solitamente, l’empatia è accresciuta da una comprensione intellettuale della situazione di un altro, poiché l’empatia emotiva da sola a volte può creare intrecci complicati. L’empatia viene sviluppata al meglio in un ambiente di lavoro se abbinata al pensiero critico, all’intelligenza emotiva e ad altri tipi di capacità interpersonali.

Comprensione e comunicazione sono competenze positive, ma non aiutano molto se non si dispone di una soluzione per il problema sottostante, qualunque sia il problema. Il conflitto spesso accade perché nessuno riesce a trovare una soluzione praticabile, quindi risolvere il conflitto dipende dalla creazione di una soluzione. Ciò rende problem solving una competenza richiesta per i datori di lavoro.

La risoluzione dei conflitti è un possibile esito della gestione dei conflitti, ma non l’unico possibile. Ne parleremo però nel prossimo articolo!

Psyche at Work si occupa di fornire alle aziende strategie efficaci e innovative, volte a favorire un clima di benessere aziendale a tutto tondo.

Per informazioni, chiarimenti e appuntamenti potete contattare la segreteria organizzativa scrivendo a info@psycheatwork.com o chiamando il numero verde 800.301657.

20 Mar 2018

IL PROCESSO DECISIONALE: CARATTERISTICHE E PROBLEMATICHE

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IL PROCESSO DECISIONALE: CARATTERISTICHE E PROBLEMATICHE

Il processo decisionale può essere definito sinteticamente come l’atto di scegliere tra due o più linee di azione.

Nel più ampio processo di risoluzione dei problemi, il processo decisionale implica la scelta tra le possibili soluzioni a un problema. Le decisioni possono essere prese attraverso un processo intuitivo o ragionato o una combinazione dei due.

L’intuizione implica dei processi impliciti per percorrere possibili linee d’azione. L’intuizione è in realtà una combinazione di esperienze passate e valori personali. L’intuito riflette il proprio apprendimento sulla vita. Tuttavia, non sempre si basa sulla realtà, ma solo sulle proprie percezioni, molte delle quali potrebbero aver avuto inizio nell’infanzia e, di conseguenza, potrebbero non essere molto mature.

Il ragionamento, invece, solitamente si basa su fatti e numeri, ovvero dati certi, per prendere decisioni.

Il ragionamento ha le sue radici nel qui-e-ora, e nei fatti. Tuttavia, può ignorare gli aspetti emotivi della decisione e, in particolare, i problemi del passato che possono influire sul modo in cui la decisione viene implementata.

L’intuizione è un mezzo perfettamente accettabile per prendere una decisione, anche se è generalmente più appropriato quando la decisione è di natura semplice o deve essere fatta rapidamente.

Le decisioni più complicate tendono a richiedere un approccio più formale e strutturato, che di solito implica sia l’intuizione che il ragionamento. È importante diffidare delle reazioni impulsive a una situazione, applicando, invece, sia la ragione che l’intuizione

Le decisioni devono essere in grado di essere implementate, a livello personale o organizzativo. Pertanto, è necessario essere impegnati a prendere la decisione personalmente ed essere in grado di convincere gli altri dei suoi meriti.

Un processo decisionale efficace, quindi, implica il possedere le giuste capacità per poter prendere tali decisioni.

Vi sono una serie di problemi che possono impedire un processo decisionale efficace. Questi includono:

1. Non avere abbastanza informazioni: se non si dispone di informazioni sufficienti, può sembrare che si stia prendendo una decisione senza alcuna base.

2. Troppe informazioni: il problema opposto, ma in cui si incorre sorprendentemente spesso: avendo tante informazioni contrastanti rende impossibile distinguere le informazioni utili da quelle inutili.

Questo problema è chiamato paralisi dell’analisi, ed è anche usato come tattica per ritardare il processo decisionale organizzativo, con le persone coinvolte che richiedono sempre più informazioni prima che possano decidere.

3. Troppe persone: prendere decisioni in commissione è difficile. Ognuno ha le proprie opinioni e i propri valori e anche se è importante sapere quali sono queste opinioni e perché e come possono essere utili, potrebbe essere essenziale che una persona si assuma la responsabilità di prendere una decisione. A volte, qualsiasi decisione è meglio di niente.

4. Interessi secondari derivanti da determinate scelte: spesso questi non sono espressi apertamente, ma possono essere un blocco cruciale. Poiché non sono espressi apertamente, è difficile identificarli chiaramente, e quindi affrontarli, ma a volte può essere possibile farlo esplorandoli con qualcuno al di fuori del processo, ma in una posizione simile.

5. Paura di sbagliare: le persone sono spesso molto attaccate allo status quo. Le decisioni tendono a implicare la prospettiva del cambiamento, che molte persone trovano difficile.

6. Nessun legame emotivo: volte è difficile prendere una decisione perché semplicemente non si è interessati ad esso in un modo o nell’altro. In questo caso, un processo decisionale strutturato può spesso aiutare identificando alcuni pro e contro di molte azioni. Conoscendo le azioni, ci si interessa ad esse e si può quindi instaurare un legame emotivo con ogni parte del problema.

Sono state sviluppate diverse tecniche di decision making, che vanno dalle semplici regole empiriche a procedure estremamente complesse. Il metodo utilizzato dipende dalla natura della decisione da prendere e dalla sua complessità.

In ambito aziendale è importantissimo sviluppare la capacità di prendere decisioni, in quanto saper prendere decisioni oculate è sinonimo di saper risolvere dei problemi, una capacità altrettanto importante sul luogo di lavoro.

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13 Mar 2018

Manager vs Leader: che differenza c’è?

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Manager vs Leader: che differenza c’è?

C’è un dibattito in corso sulla correlazione tra leadership e management: un manager deve essere un grande leader e un leader deve avere buone capacità di gestione? Qual è la differenza tra leadership e management?

La principale differenza tra leader e manager è che i leader hanno a che fare con persone che li seguono mentre i manager si occupano di persone che lavorano per loro.

Una delle principali sfide riguardo la gestione di un’impresa è sapere come gestirla efficacemente, non solo a livello amministrativo, ma a soprattutto livello personale, ovvero come interagire e gestire i propri dipendenti.

Un manager è principalmente responsabile della gestione e dell’amministrazione dell’azienda e della sua forza lavoro. Questo ruolo sottolinea la necessità di assicurare che l’organizzazione proceda senza problemi e che tutto sia esattamente dove deve essere – quando è necessario, e che il lavoro sia documentato dove necessario.

Il manager tende spesso cerca soluzioni per problemi razionali. In una situazione ideale, un manager di successo viene visto in azienda molto raramente ma la sua influenza è percepita in tutta l’organizazione. Il management, in pratica, è un lavoro che procede dietro le quinte, volto a garantire che l’azienda funzioni nel modo più fluido possibile.

In questo modo i manager sono necessari per assicurarsi che un’organizzazione sappia cosa deve essere fatto e per definire obiettivi chiari per raggiungere tali obiettivi. Questo può riguardare qualsiasi cosa, dall’aumento dei margini di profitto, al miglioramento del feedback dei clienti.

Inoltre, i manager sono responsabili delle prospettive top-down per le imprese. Sono spesso gli occhi e le orecchie dell’azienda e sono sensibili a determinate situazioni come calo del reddito e reclami dei clienti.

Naturalmente, questo significa anche che i manager tendono ad essere in qualche modo allontanati dalle preoccupazioni quotidiane che l’azienda deve affrontare, e molti hanno difficoltà a vedere il quadro generale. I piccoli ma importantissimi dettagli spesso rischiano di essere persi o ignorati, con la conseguenza che i manager prendono decisioni che possono sembrare buone sulla carta, ma semplicemente non funzionano nella pratica perché non tengono conto di realtà piccole ma vitali.

Quando si adotta un ruolo di manager più orientato alla leadership, si sta affrontando di più della semplice gestione della propria azienda: si sta guardando l’azienda stessa da vicino.

Mentre i manager tendono a dirigere, i leader spesso ispirano con l’esempio. A tal fine i leader efficaci risultano molto attivi e molto adattabili, in grado di prendere decisioni rapide come e quando la situazione richiede. Sono anche persone orientate: mentre i manager sono migliori con numeri e orari, i leader sono la forza trainante delle risorse umane e dei team. Se i manager forniscono gli obiettivi, sono i leader che aiutano l’azienda a soddisfarli.

Naturalmente, ne consegue che la leadership viene utilizzata quando si desidera mantenere un’organizzazione in movimento, comprese le persone che la formano. Mentre i manager possono a volte perdere di vista i dipendenti nel perseguimento degli obiettivi, i leader rimangono connessi alla task force e spesso sottopongono all’attenzione della direzione qualsiasi problema relativo alle prestazioni dello staff o al morale dei dipendenti. Di solito sono anche responsabili di aspetti tra cui formazione del personale, selezione e orientamento.

Ovviamente la leadership ha anche delle carenze. I leader potrebbero sviluppare un coinvolgimento nella visione dell’azienda, e quindi potrebbero avere idee che, pur brillanti, non sono praticabili a causa dei limiti più ampi dell’azienda.

Il desiderio di innovare e di cambiare continuamente le cose può anche essere di disturbo per la pratica aziendale, soprattutto quando non si è pronti a dei cambiamenti troppo drastici.

In medio stat virtus, dicevano i latini: nel mondo del lavoro odierno, in cui si sta sempre più comprendendo il valore connesso al “fattore umano”  management e  leadership sono due processi che devono essere agiti inevitabilmente in sinergia. Le persone guardano ai propri manager non solo con l’aspettativa di ricevere un compito ma con l’aspettativa supplementare di ricevere uno scopo e una motivazione. E’ in tale prospettiva che i manager devono porsi in maniera nuova rispetto ai propri dipendenti e collaboratori, non più con l’unico obiettivo di massimizzarne l’efficienza, ma anche cercando di sviluppare nei propri dipendenti abilità e competenze nuove, scoprire nuovi talenti e ispirare il cambiamento.

Comprendere le differenze tra management e leadership e quanto un buon manager debba farsi carico delle capacità di leadership, che comprende una serie delle cosiddette “competenze soft”, può consentire di iniziare a cimentarsi con gli aspetti peggiori della gestione di un’azienda, riconoscendo quando impiegare e combinare i due aspetti della gestione della stessa.

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06 Mar 2018

Perchè le Soft Skills sono sempre più importanti?

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Perchè le Soft Skills sono sempre più importanti?

Strettamente legate al concetto di Intelligenza Emotiva, le Soft Skills sono abilità sempre più ricercate nei dipendenti di un’azienda. Ma come mai sono così importanti e in cosa si distinguono rispetto alle tradizionali Hard Skills?

Le Hard Skills sono le abilità tecniche e tangibili facilmente dimostrate sia dalle qualifiche del candidato che da specifiche esperienze professionali.

Le Soft Skills o competenze trasversali, invece, sono una serie di capacità meno tangibili e non tecniche che vengono ricercate nei candidati che si presentano ad un colloquio di lavoro. Esse riguardano gli atteggiamenti e le intuizioni. Poiché le competenze trasversali sono meno riconducibili alle qualifiche e più orientate alle caratteristiche personalità dell’individuo, è importante considerare quali sono le soft skills di ognuno e come potrebbero essere dimostrate.

Le soft skills, infatti, fanno la differenza tra candidati adeguati e candidati ideali. Nella maggior parte dei mercati del lavoro competitivi, i criteri di assunzione non si fermano alle capacità tecniche e alle conoscenze specialistiche, ovvero alle caratteristiche di un candidato ideale, ma scendono nel concreto delle capacità pratiche e di intelligenza emotiva degli stessi, che rendono un candidato non solo ideale ma potenzialmente adeguato al ruolo per cui si propone.

Le soft skills non sono importanti solo quando si ha a che fare con i clienti, e dunque nelle relazioni volte ad assicurare un diretto profitto aziendale, ma sono ugualmente necessarie quando si tratta di interagire con i colleghi. Queste, infatti, riguardano il modo in cui si lavora con gli altri (mentre le abilità hard riguardano sé stessi, come individuo).

Un ambiente di lavoro produttivo e salutare dipende in larga misura dalle competenze trasversali. Dopotutto, il luogo di lavoro è uno spazio interpersonale, in cui le relazioni devono essere costruite e promosse, devono essere scambiate prospettive e occasionalmente devono essere risolti i conflitti.

I datori di lavoro attenti ai propri candidati apprezzano le competenze trasversali perché consentono alle persone di funzionare e prosperare nei team e nelle organizzazioni nel loro complesso.

Ma quali sono queste famose competenze soft? Vediamone alcune:

  • Comunicazione:  regolare il tono e lo stile della voce in base al pubblico, comprendere e agire in modo efficiente riguardo le istruzioni e spiegare problemi complessi a colleghi e clienti.
  • Auto motivazione: avere un atteggiamento positivo e l’iniziativa per lavorare bene senza una supervisione continua non solo dimostra affidabilità e impegno, ma significa che è possibile inserirsi in modo efficiente in una struttura organizzativa.
  • Leadership: la leadership può essere pensata come un insieme di varie soft skills, ovvero come un atteggiamento e una prospettiva generale positiva, che include in sé la capacità di comunicare in modo efficace e un’attitudine a motivare sia se stessi che gli altri.
  • Responsabilità: l’auto-consapevolezza implica sapere quando ammettere la responsabilità per eventuali errori commessi e dimostra un sano livello di umiltà e la volontà di imparare e progredire.
  • Lavoro di squadra: come la leadership, un buon lavoro di squadra comporta una combinazione di altre soft skills. Lavorare in squadra verso un obiettivo comune richiede l’intuizione e l’acume interpersonale per sapere quando essere un leader e quando essere un ascoltatore
  • Problem Solving: la risoluzione dei problemi non richiede solo capacità analitiche, creative e critiche, ma una mentalità particolare: coloro che possono affrontare un problema con mente fredda ed equilibrata spesso raggiungono una soluzione in modo più efficiente di quelli che non possono farlo
  • Capacità decisionale: ovvero, la capacità di mettere le cose in prospettiva, di valutare le opzioni, di processare tutte le informazioni rilevanti e non e, soprattutto, di anticipare le conseguenze, buone e cattive di un’azione.
  • Capacità di lavorare sotto pressione e gestire il tempo: la gestione del tempo è strettamente correlata alla capacità di lavorare sotto pressione e i dipendenti che gestiscono bene il loro tempo sono in grado di stabilire in modo efficiente le priorità delle attività.
  • Flessibilità: essa dimostra l’abilità e la volontà di acquisire nuove competenze e un’apertura mentale verso nuovi compiti e nuove sfide
  • Negoziazione e risoluzione dei conflitti: sapere come essere persuasivi e esercitare un’influenza, mentre si cerca sensibilmente una soluzione. Allo stesso modo, la risoluzione dei conflitti dipende dalle forti capacità interpersonali e dalla capacità di stabilire un rapporto con colleghi e clienti.

Psyche at Work è una società specializzata in servizi di consulenza e formazione per le piccole e medie imprese e per i professionisti. Ci avvaliamo della collaborazione di Psicologi del Lavoro e delle Organizzazioni, Formatori, Coach, Tecnici della Prevenzione, Ingegneri e Enti di Accreditamento ECM per l’erogazione di tutti i servizi ed interventi richiesti da aziende e professionisti.

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