Il concetto di sé: chi sono io?

Il concetto di sé è la risposta di una persona alla domanda “chi sono io?”. Esso si riferisce all’autovalutazione di sé in un ambito specifico (ad esempio accademico, atletico o dell’aspetto fisico).

Gli elementi del concetto di sé vengono definiti schemi di sé: modelli mentali che strutturano e guidano l’elaborazione di informazioni importanti per il sé. Essi influenzano il modo in cui le persone percepiscono, ricordano e valutano sé stessi e gli altri.

Se ad esempio essere un atleta è uno degli schemi di sé di un ragazzo, egli tenderà a notare il corpo e le abilità fisiche degli altri e richiamerà alla mente con maggior facilità esperienze legate allo sport, registrando informazioni coerenti con il suo schema di sé.

Processi autoreferenziali

Il sé influenza anche la nostra memoria, attraverso un fenomeno noto come effetto autoreferenziale. Esso si riferisce alla tendenza ad elaborare e ricordare meglio le informazioni relative a se stessi. Quando l’informazione è coerente con il concetto di sé, la si elabora facilmente e la si ricorda senza difficoltà. Riusciamo infatti chiaramente a ricordare ciò che una persona ha detto di noi rispetto ad altre cose dette.

Ciò avviene perché i ricordi si formano intorno all’interesse principale, ovvero, se stessi. L’effetto autoreferenziale evidenzia infatti un aspetto fondamentale del funzionamento dell’essere umano: il senso del nostro sé è il centro del nostro mondo.

Sé possibili

Il concetto di sé include non solo gli schemi di sé incentrati su chi si è qui e ora ma anche su chi si potrebbe diventare in futuro, ossia i sé possibili. Essi includono sia le concezioni del sé che si sognano (il sé ricco, il sé amato) che le concezioni del sé che si temono (il sé non realizzato, il sé non amato).

I sé possibili (fantasticare sul proprio futuro o avere paura del proprio futuro) non sono inutili, poiché possono offrire la motivazione necessaria per diventare ciò che si vuole e per evitare ciò che non si vuole. In altri termini essi offrono una motivazione che alimenta la vita a cui si aspira e, di conseguenza, muovono i nostri comportamenti.

Cosa determina il concetto di sé?

Se da un lato gli studi condotti sui gemelli evidenziano l’influenza del patrimonio genetico sulla costruzione del concetto di sé, dall’altro, anche l’esperienza sociale gioca un ruolo molto importante.

La psicologia sociale ha infatti dimostrato che tra i principali fattori che determinano il sé figurano: i ruoli sociali, l’identità sociale, i confronti sociali, i successi e gli insuccessi, i giudizi degli altri e, in senso più ampio, la cultura.

I ruoli sociali

Il ruolo sociale è un insieme di aspettative condivise circa il modo in cui dovrebbe comportarsi una persona in una particolare posizione sociale.

Quando si assume un nuovo ruolo (ad esempio studente, genitore, insegnante), nella fase iniziale se ne è consapevoli e ci si può sentire finti. In tali occasioni si può percepire un’autoconsapevolezza ossessiva: si presta un’eccessiva attenzione ai nuovi discorsi che si fanno e alle nuove azioni in quanto non li si riconosce come naturali. Tuttavia, gradualmente il ruolo viene assorbito all’interno della percezione del sé e diventa naturale. In altri termini, i ruoli adottati arrivano a plasmare gli atteggiamenti ed il concetto di sé.

L’identità sociale

Il concetto di sé non include solo l’identità personale (ovvero la propria percezione degli attributi personali) ma anche l’identità sociale, ossia, la definizione sociale di ciò che si è (per razza, religione, genere, specializzazione accademica…). Quest’ultima implica anche una definizione di ciò che non si è.

Quando si fa parte di un gruppo ristretto circondato da un gruppo più ampio, si è spesso consapevoli della propria identità sociale (ad esempio uno studente di colore in un’università a maggioranza bianca avvertirà la propria identità etnica in modo evidente reagendo di conseguenza), mentre quando il gruppo a cui si appartiene costituisce la maggioranza si tende a pensare meno a esso.

I confronti sociali

Il confronto sociale è la valutazione delle proprie capacità e opinioni mediante il confronto tra sé e gli altri.

Festinger nella sua teoria del confronto sociale sostiene che quando le persone sono incerte e non sono disponibili informazioni oggettive per valutare il sé, esse valutano sé stesse attraverso confronti con altri simili. In altri termini, coloro che ci circondano definiscono gli standard in base ai quali ci definiamo intelligenti o stupidi, simpatici o antipatici.

Tale processo avviene automaticamente. Assistendo a ciò che fa o dice un pari, infatti, non si può fare a meno di effettuare un paragone.

È per tanto possibile provare un certo piacere per il fallimento di un pari o paragonandosi con chi è meno abile o meno fortunato (confronto discendente). Tali confronti difendono il sé e proteggono l’autostima.

È tuttavia possibile in egual misura attenuare la propria soddisfazione e minare la propria autostima quando ci si confronta ­– in scala verticale – innalzando gli standard in base ai quali si valutano le riuscite e i fallimenti (confronto ascendente).

I successi e gli insuccessi

Il concetto di sé è alimentato anche dai successi e dagli insuccessi.

Avere successo significa sentirsi più competenti e ciò alimenta l’autostima, soprattutto quando i risultati ottenuti sono frutto di grande sforzo, impegno costante e dedizione.

Al contrario sperimentare insuccessi può alimentare una scarsa autostima e talvolta essa è causa di qualche problema. Le persone con una bassa autostima sono infatti generalmente più tristi, più nevrotiche, soffrono più facilmente di ansia e depressione e sono più predisposte alla dipendenza da alcool e droghe.

I giudizi degli altri

Il concetto di sé è alimentato anche dai giudizi degli altri. Il fatto che gli altri abbiano una buona opinione di noi aiuta a pensare bene di se stessi. Essere definiti dagli altri come intelligenti e dotati aiuta ad assimilare tali concetti nel proprio comportamento e nel proprio concetto di sé.

In particolare, ciò che conta per il concetto di sé non è tanto come gli altri ci vedono in realtà, bensì il modo in cui noi immaginiamo che ci vedano.

Questo effetto prende il nome di rispecchiamento: il modo in cui le persone pensano di essere percepite dagli altri viene utilizzato come una sorta di specchio per percepire se stessi.

Un ulteriore aspetto da sottolineare è che in genere le persone nelle relazioni interpersonali tendono a fare complimenti e a trattenere le critiche. È perciò possibile sopravvalutare l’apprezzamento degli altri, enfatizzando l’immagine del sé. L’immagine sproporzionata del sé o autoenfatizzazione è più marcata nelle culture occidentali.

La cultura

Per la maggior parte delle persone che appartengono alle culture occidentali prevale maggiormente l’individualismo.

Le culture individualistiche considerano l’individuo come unità di base della società e prestano molta attenzione alle differenze individuali. I gruppi sono numerosi, di grandi dimensioni e hanno un’influenza molto debole.

La persona attribuisce priorità agli scopi e al successo personali e i valori enfatizzati sono l’autonomia, la libertà, la realizzazione di sé, il successo, il piacere e il divertimento, valori rispetto ai quali il gruppo sembra essere più un freno che un trampolino di lancio.

Il sé che si sviluppa in questo tipo di culture è un sé idiocentrico: l’individuo è il centro dinamico della consapevolezza, delle emozioni e delle azioni. Le persone si descrivono evocando attributi personali con scarso riferimento ai gruppi sociali d’appartenenza.

Si parla dunque di un sé indipendente, autonomo, caratterizzato da attributi interni.

Per la maggior parte delle persone che appartengono alle culture orientali prevale invece il collettivismo.

Le culture collettiviste considerano il gruppo come unità di base della società e tendono ad annullare le differenze individuali dei suoi membri. Questi modelli culturali sono caratterizzati dalla presenza di pochi gruppi di piccole dimensioni e molto influenti.

La dipendenza degli individui all’interno di queste culture è molto forte e la persona è pronta a sacrificare i propri scopi e il proprio successo a favore di quelli del gruppo. I valori enfatizzati sono la cooperazione, l’integrità familiare, la sicurezza, l’equità, l’onesta, il dovere e l’obbedienza.

Il se tipico di queste culture è un sé allocentrico: diventa significativo e completo solo nell’ambito delle relazioni sociali.

Il sé è dunque interdipendente e le persone si descrivono in termini sociali e regolano il proprio comportamento in funzione degli altri.

Definire le culture come esclusivamente individualistiche o collettiviste è tuttavia un’eccessiva semplificazione poiché il livello di individualismo varia da persona a persona e tra regioni e regioni. Inoltre, le culture possono cambiare nel tempo e al giorno d’oggi è possibile individuare un orientamento sempre più individualista.

Il termine Psicologia Positiva designa una prospettiva teorica ed applicativa della psicologia ­– nata negli anni ’90 – che si occupa dello studio del benessere personale, costrutto al centro della qualità della vita.

Lo studio della qualità della vita, che ha ricevuto un’attenzione crescente negli ultimi trent’anni da parte di medicina, psicologia e sociologia, distingue gli indicatori oggettivi, quali la salute fisica, le condizioni abitative e lavorative, dagli indicatori soggettivi come la percezione del proprio benessere psicologico e il soddisfacimento delle proprie aspirazioni. Proprio questi ultimi sono stati centrali nello sviluppo di tale disciplina.

È importante evidenziare che quando si parla di psicologia positiva, non ci si riferisce ad una pseudoscienza speculativa in quanto, come altri filoni importanti della psicologia, anch’essa ha un forte fondamento scientifico.

Origini e sviluppo della Psicologia Positiva

La Psicologia Positiva nasce dagli studi dello psicologo statunitense Martin E. P. Seligman (riconosciuto come il padre della moderna Psicologia Positiva) sull’impotenza appresa (1975), termine che si riferisce a “quella sensazione di sfiducia persistente e totalizzante, che porta a desistere dall’affrontare un problema o una situazione in virtù del fatto che in passato sono state affrontate situazioni simili con esito negativo”.

Tale stato mentale è tipicamente legato al pensiero pessimistico ed è spesso comune in coloro che attribuiscono le cause dei propri fallimenti a sé stessi; esso è inoltre molto frequente negli individui che cadono vittima di stati depressivi.

A tal proposito, Seligman si è chiesto se la stessa catena cognitiva di cause alla base di questi atteggiamenti pessimistici potesse riguardare, in forma contraria, anche gli atteggiamenti ottimistici. Ed è proprio tale interrogativo che ha permesso di porre le basi per il fiorire di questa disciplina.

Riprendendo le parole di Seligman, “Se la psicologia ha ben compreso le cause che rendono infelice l’uomo, aiutandolo ad essere meno infelice, la Psicologia Positiva studia invece come è possibile renderlo felice.”.

In altri termini, invece di focalizzare i suoi studi e le sue attività di ricerca sul “problema”, l’autore ha fin dal principio orientato i suoi sforzi alla costruzione di un sistema finalizzato all’autorealizzazione, alla felicità e al benessere della persona, così come alla promozione del ruolo delle risorse positive e delle potenzialità individuali.

In senso più ampio, secondo Seligman la psicologia dovrebbe infatti dedicare pari attenzione agli aspetti patologici della persona così come agli aspetti positivi dell’esistenza umana (ad esempio, le emozioni piacevoli, le potenzialità, le virtù e le abilità dell’individuo).

Implicazioni pratiche degli interventi “positivi”

Lo spostamento di attenzione dal “problema” agli aspetti positivi dell’individuo ha permesso a tale disciplina di dare il via ad un processo di forte cambiamento paradigmatico che, a livello applicativo, si traduce con la messa a punto di programmi psicologici finalizzati allo sviluppo delle potenzialità, delle risorse, degli aspetti funzionali e delle abilità dell’individuo (più che alla cura dei suoi aspetti deficitari).

Tale cambiamento rende la psicologia positiva una disciplina capace di entrare in contatto ­– a livello sia teorico che applicativo – con numerose aree distanti dalla psicologia clinica quali, ad esempio, la psicologia scolastica-educativa, la psicologia sociale e, in senso più ampio, le varie discipline legate al mondo organizzativo.

Sono diverse le strategie che vengono proposte dalle teorie e ricerche della psicologia positiva.

Tra le principali è possibile evidenziare la costruzione di piani d’intervento volti a far nascere e alimentare speranze o l’investimento sui diversi punti di forza della persona (ad esempio, promuovere e rinforzare abilità interpersonali, coraggio, ottimismo, perseveranza, realismo, capacità di provare piacere, di riconoscere le responsabilità personali ecc.).

Applicazioni al mondo organizzativo

Gli interventi della psicologia positiva nell’ambito organizzativo sono in rapida diffusione negli ultimi anni.

Numerose ricerche hanno dimostrato che tale modello teorico permette di raggiungere importanti cambiamenti nel funzionamento aziendale e organizzativo, impattando positivamente sulle vendite, sulla produttività e, in particolar modo, sulle capacità di innovazione.

Il rapporto sulla politica globale di felicità e benessere del 2019 sottolinea inoltre l’esistenza di una stretta relazione positiva tra la competenza della felicità e la redditività complessiva dell’azienda.

Questi dati evidenziano come la felicità nei posti di lavoro ­– e quindi l’utilizzo di modelli teorici e di interventi provenienti dalla Psicologia Positiva – permetta di generare luoghi in cui le persone hanno la possibilità di fiorire mettendosi in relazione con gli altri e di raggiungere risultati individuali e collettivi che forniscano un senso profondo sia per l’individuo che per l’azienda.

Critiche e limitazioni

Nonostante la sua costante popolarità nel corso del tempo, la Psicologia Positiva è stata criticata per una serie di ragioni differenti.

In primo luogo, gli psicologi umanisti hanno sostenuto che con la psicologia positiva Seligman ha voluto rivendicare il merito per il lavoro già precedentemente svolto dalla psicologia umanistica. Effettivamente, psicologi umanistici come Carl Rogers e Abraham Maslow avevano già concentrato la loro ricerca sul lato positivo dell’esperienza umana anni prima che Seligman parlasse di psicologia positiva. Maslow aveva inoltre anche coniato il termine “psicologia positiva”, utilizzandolo nel suo libro “Motivazione e personalità”, già nel 1954.

Dalla loro, però, gli psicologi positivi insistono sul fatto che le loro teorie e ricerche, differentemente da quelle portate avanti dalla psicologia umanistica, si basano su prove empiriche.

Ciononostante, alcuni studiosi sostengono che la ricerca prodotta da tale disciplina non abbia una vera e propria validità scientifica e che sia anche in parte sopravvalutata.

Gli stessi critici ritengono inoltre che la psicologia positiva sia passata troppo rapidamente dalla teoria alla pratica e che quindi le scoperte discusse nelle loro trattazioni non siano abbastanza forti da supportare tali applicazioni nel mondo reale.

Infine, altri autori ancora sostengono come la psicologia positiva non riesca a prestare la giusta attenzione alle differenze individuali. Essa tende infatti a generalizzare i propri risultati all’intera popolazione, come se tutti gli individui funzionassero allo stesso modo.

Ogni giorno il nostro cervello è inondato da milioni di informazioni. Troppe, rispetto a quante ne potremmo processare correttamente.

Questo è il motivo che porta le persone a ricorrere a delle specifiche strategie cognitive per essere più veloci, risparmiare tempo e fare meno fatica nell’elaborazione delle informazioni. Esistono infatti delle vere e proprie scorciatoie mentali che soddisfano pienamente queste esigenze. Tuttavia, se da un lato queste scorciatoie sono utili al nostro cervello per fare preziosa economia cognitiva, d’altra parte le stesse molte volte ci portano fuori strada, facendoci inciampare in un susseguirsi di errori di ragionamento e di valutazione che prendono il nome di bias cognitivi.

Quanto spesso e quando si incorre in tali errori?

Facciamo un esempio pratico: tra i pescatori e i poliziotti secondo voi chi ha più probabilità di morire a lavoro?

Rispondete d’istinto!

Le numerose news riguardanti la morte di poliziotti inducono la maggior parte delle persone a pensare che la risposta corretta sia “poliziotti”, ma le statistiche parlano chiaro: la professione del pescatore è molto più pericolosa. Eppure, molti credono che fare il poliziotto sia molto più rischioso rispetto al fare il pescatore.

Rifletteteci: se vi fate ingannare anche solo da queste piccole cose, quante altre volte cadete in errore senza rendervene minimamente conto? Potreste sbagliare la risposta a domande innocue come questa, oppure potreste cadere in errore in situazioni ben più delicate ed importanti (ad esempio, quando dovete scegliere se fare o meno un investimento o quando siete nel mezzo di una negoziazione per la vostra azienda).

In ogni momento della giornata potreste farvi ingannare dal vostro cervello senza accorgervene.

Infatti, i bias cognitivi si innescano più volte giornalmente e ogni minima decisione potrebbe essere minata da tali processi.

Che funzione hanno i bias?

Se siete dotati di un cervello, allora non potete farne a meno: la ricerca ha infatti evidenziato che i bias non sono un optional, bensì, sono parte del funzionamento normale dell’individuo.

Relativamente a questo argomento, gli individui tendono a dividersi in due fazioni: alcuni accettano questi dati provenienti dalla letteratura facendone tesoro, altri pensano invece di essere diversi, più furbi e in un certo senso immuni a tali errori cognitivi. Il paradosso è che anche pensare di non rientrare all’interno di dati statistici come questi è un’ulteriore forma di bias cognitivo (in questo caso parliamo del cosiddetto “overconfidence bias”).

Il cervello di ognuno di noi è infatti governato da precisi meccanismi che funzionano allo stesso modo in qualsiasi essere umano e, in questo senso, i bias cognitivi riguardano tutti.

In particolare, esistono due regole che stanno alla base del motivo per cui ricorriamo a tali strategie.

La prima è il risparmio di energie: il cervello vuole a tutti i costi risparmiare energie cognitive e, laddove possibile, lavorare senza affaticarsi; questo fa sì che spesso esso prenda delle scorciatoie. Può sembrare una strategia intelligente ma in realtà tali scorciatoie (le euristiche) portano frequentemente ad errori (i bias).

La seconda regola è la rapidità: il cervello tenta infatti di portare a termine i suoi compiti il più velocemente possibile.

Bias cognitivi, qualcosa da cui stare solo alla larga?

Ad ogni modo, sarebbe scorretto affermare che i bias sono sempre negativi. Infatti, tali errori cognitivi, tra le altre cose, sono probabilmente i meccanismi della mente umana che vi hanno permesso di arrivare fino a qui oggi.

Uno dei motivi principali per cui i bias sono utili è legato ai concetti di evoluzione e sopravvivenza: in situazioni pericolose in cui avete poco tempo per analizzare nel dettaglio tutte le alternative e prendere delle decisioni è fondamentale avere un cervello che sia capace di processare rapidamente quello che accade.

In sintesi…

I bias sono degli errori cognitivi tipici dell’essere umano che s’innescano quando il cervello deve agire con rapidità e risparmiando energie cognitive.

Sono dunque “scorciatoie cognitive” che, da un lato ostacolano i nostri processi di decision making portandoci fuori strada, dall’altro ci permettono di prendere decisioni sufficientemente buone in condizioni temporali ristrette e quando abbiamo poche informazioni a disposizione.

Inoltre, il numero di bias cognitivi che ogni giorno possono innescarsi nel nostro cervello è vastissimo: esistono decine e decine di categorie di bias diversi e ogni essere umano, per quanto possa ritenersi intelligente, razionale e logico ne subisce le conseguenze giornalmente. Potenzialmente, ogni nostra decisione, incluse quelle più importanti, potrebbe essere inficiata da un bias cognitivo.

In tal senso gli esseri umani sono a tutti gli effetti degli esseri irrazionali che amano definirsi razionali.

Gli psicologi, studiando la crescita post-traumatica, hanno rilevato che la maggior parte delle persone che affrontano e superano eventi traumatici evidenziano una crescita psicologica positiva.

Uno degli auto-ritratti più famosi di Frida Kahlo la ritrae nuda e sdraiata in un letto d’ospedale molto più grande di lei. Il suo corpo è circondato dal sangue, e dalla pancia, ancora ingrossata per la gestazione del bambino, escono tre vene rosse che conducono a vari elementi fluttuanti differenti, tutti connessi alla sua esperienza di aborti multipli.

Tale lavoro è considerato uno degli esempi più iconici e significativi di un’artista che, cimentandosi col proprio dolore, è riuscita a tradurlo egregiamente in arte.

Frida Kahlo realizzò infatti più di duecento opere nella sua vita, raccontandoci, attraverso la sua arte, le esperienze traumatiche vissute nel corso della sua esistenza. E’ cioè riuscita a rendere visibile il dolore attraverso il linguaggio dell’arte e l’arte la aiutò ad esorcizzare il dolore.

Il fenomeno dello slancio generativo e creativo nato dall’avversità può essere osservato non solo nelle vite di artisti famosi, ma anche in numerosi studi di laboratorio.

Nell’ultimo ventennio, infatti, sono diversi gli psicologi che hanno iniziato ad analizzare empiricamente la crescita psicologica post-traumatica. Ad oggi la stessa è stata osservata in più di 300 studi scientifici.

La crescita post-traumatica

Il termine crescita post-traumatica è stato coniato negli anni 90 dagli psicologi Richard Tedeschi e Lawrence Calhoun per descrivere i casi di soggetti che manifestavano un profondo cambiamento positivo di sé dopo aver affrontato vari tipi di esperienze traumatiche o, più generalmente, circostanze di vita difficili.

La ricerca psicologica ha evidenziato come più del 70% degli individui sopravvissuti ad un trauma riporti una sostanziale crescita psicologica positiva.

Secondo gli studiosi la crescita post-traumatica può assumere forme differenti. Si può ad esempio manifestare con un maggiore apprezzamento per la vita, l’identificazione di nuove possibilità future, relazioni interpersonali più soddisfacenti, una vita spirituale più ricca e, infine, un senso di forza personale.

Una battaglia con il cancro, ad esempio, potrebbe tradursi in una rinnovata gratitudine per la propria famiglia; ancora, essere riusciti a sopravvivere ad un incidente mortale potrebbe rivelarsi un’esperienza in grado di fungere da catalizzatore per ancorarsi ad un lato più spirituale della vita.

Gli psicologi hanno inoltre trovato che le esperienze post-traumatiche portavano comunemente anche ad una maggiore empatia e altruismo, oltre che ad una motivazione ad agire per il bene degli altri.

Ma come è possibile che da esperienze cosi traumatiche si possa non solo tornare al proprio funzionamento di base ma addirittura arrivare a migliorare sé stessi e la propria vita così drasticamente?

Il modello di Tedeschi e Calhoun

Il modello maggiormente condiviso e accreditato dalla letteratura sulla crescita post-traumatica è quello di Tedeschi e Calhoun.

Secondo i due ricercatori dell’università del Nord Carolina le persone sviluppano e si basano naturalmente su un sistema di credenze e di assunzioni relative a loro stessi e al mondo circostante.

Per far sì che il trauma possa determinare una crescita psicologica è necessario che l’evento avverso arrivi a cambiare drasticamente e profondamente tali credenze.

Il modo in cui l’evento traumatico trasforma la nostra visione del mondo può essere simbolicamente paragonato ad un terremoto; le strutture fondamentali del pensiero crollano infatti a pezzi di fronte alla magnitudo dell’impatto.

Di fronte ad un evento estremamente avverso siamo infatti letteralmente scossi da quella che può essere la nostra percezione ordinaria e lasciati a ricostruire noi stessi e il nostro mondo. E tanto più siamo scossi, più dobbiamo lasciare andare i vecchi sé e le credenze passate e ricominciare nuovamente da zero.

Secondo gli autori, dopo un evento traumatico (ad esempio una grave malattia o la perdita di una persona amata) gli individui si ritrovano ad elaborare l’esperienza attraverso forti processi di ruminazione cognitiva e pensieri intrusivi; essi tendono infatti a pensare intensamente e frequentemente a quanto accaduto e ciò avviene tipicamente con forti reazioni emotive.

È importante però notare che per quanto la tristezza, il dolore, la rabbia e l’ansia siano risposte comuni ad un’esperienza traumatica è proprio accanto a tali vissuti, e non al loro posto, che generalmente si verifica il processo di crescita e ricostruzione.

Il processo di ricostruzione può essere visto come un modo per adattarsi alle circostanze estremamente avverse e per acquisire una comprensione sia del trauma stesso che del suo impatto psicologico negativo.

Tedeschi e Calhoun ritengono che una volta che le più importanti strutture del sé sono state scosse dall’evento avverso, siamo finalmente nella posizione di perseguire opportunità nuove e magari anche più creative.

Seppur difficile e faticoso, il processo di ricostruzione può essere incredibilmente stimolante e, attraverso la costruzione di nuovi obiettivi, schemi e significati, esso può aprire la porta ad una nuova vita. Il sopravvissuto al trauma corregge la definizione di sé accogliendo la sua nuova forza e saggezza, arrivando così a ricostruire un sé interiore più autentico e vero.

È importante sottolineare…

Nonostante le possibilità di crescita evidenziate, le esperienze traumatiche, in qualsiasi forma, sono comunque tragiche e psicologicamente devastanti per l’individuo. Tali esperienze possono infatti portare, allo stesso tempo, conseguenze sia negative che positive. In effetti, come sostengono Tedeschi e Calhoun, all’interno dei processi di crescita post-traumatica, perdita e guadagno, sofferenza e crescita, spesso si co-verificano.

Il primo autore che fa riferimento agli studi ‘sul’ e ‘di’ gruppo è Kurt Zadek Lewin (1890-1947) il quale, indagando i diversi fenomeni di gruppo in termini sperimentali, è riuscito a definirne lo statuto socio-psicologico.

Spinto dagli avvenimenti della Germania nazista, Lewin si interessò sempre più a tali dinamiche arrivando alla conclusione che il gruppo è un’entità diversa rispetto all’insieme dei singoli individui che lo compongono.

Il gruppo assume così la concezione di “totalità dinamica” le cui proprietà strutturali differiscono da quelle delle sue sotto parti: esso si caratterizza infatti per la stretta interdipendenza dei suoi membri, ed i loro rapporti reciproci determinano le proprietà strutturali del gruppo stesso.

Questa prospettiva comporta una definizione di gruppo sempre valida, indipendentemente dalla sua composizione, grandezza e finalizzazione.

Il campo secondo Lewin

Lewin basa la sua visione dell’individuo e del gruppo sul concetto di campo ­­­— metafora che eredita dalla Gestalt — come insieme di elementi che costituiscono un’unità la quale è più della semplice somma delle singole parti.

Ogni elemento così come ogni comportamento non può essere letto o considerato senza prendere in esame il posto che occupa nel campo, in quanto è proprio all’interno di quest’ultimo che ciascun elemento acquista un significato nuovo.

Se consideriamo l’individuo, il suo campo psicologico include oltre a sé stesso tutto l’insieme dei fattori ambientali.

Nello specifico, secondo Lewin ci sono tre livelli da considerare:

1. Sociale e ambientale: livello all’interno del quale esistono tutti quegli elementi/persone/eventi che accadono al di là della volontà individuale;
2. Spazio di vita: livello in cui esistono le rappresentazioni psicologiche della vita;
3. Frontiera: luogo all’interno del quale le dimensioni precedenti si incontrano.

Il gruppo e il campo sociale

Un gruppo, per Lewin, è a sua volta un campo in cui gli individui si amalgamano per creare qualcosa di più grande, una totalità con caratteristiche proprie, qualitativamente diverse da quelle dei singoli individui.

L’obiettivo è quello di trovare un equilibrio tra il dentro e il fuori. Secondo Lewin, infatti, così come accade per l’individuo, anche il gruppo è in costante contatto con l’ambiente e cerca di trovare un equilibrio tra richieste interne ed esterne. Il gruppo si configura infatti come una realtà dinamica che si muove continuamente in quanto la staticità ne decreta la fine.

L’interdipendenza nei gruppi

Secondo la teoria dei gruppi di Lewin l’elemento chiave di un gruppo ­­- ciò che lo tiene insieme e ne caratterizza l’identità – è l’Interdipendenza, ossia, il forte legame tra gli elementi che lo compongono i quali non possono vivere gli uni senza gli altri.

Esistono tuttavia due tipi di interdipendenza che qualificano due tipologie di gruppo: l’interdipendenza del destino e del compito. Entrambe creano dinamiche che incidono sulla produttività del gruppo e sul suo clima interno.

L’interdipendenza del destino

In questo primo caso il gruppo nasce e tiene al suo interno individui che condividono un’esperienza o una condizione esistenziale che li rende uniti perché hanno un destino comune.

Tale forma di interdipendenza costituisce un elemento macroscopico d’unificazione in quanto qualunque aggregato casuale d’individui può diventare gruppo se le circostanze ambientali attivano la sensazione di condividere la stessa sorte, di essere nella “stessa barca”. Si tratta dunque di un gruppo che sperimenta un forte senso di coesione per il solo fatto di condividere un destino comune.

A tal proposito, si può citare un episodio noto alla letteratura scientifica e denominato “sindrome di Stoccolma”: nel 1973, quattro impiegati di una banca furono presi in ostaggio da due banditi per cinque giorni.

Tra i sequestrati ed i sequestratori s’instaurò una sorta d’atmosfera di gruppo così forte da non spezzarsi con la liberazione: infatti, i primi testimoniarono a favore dei secondi al processo, li andarono a trovare in carcere e si celebrò addirittura un matrimonio tra un’impiegata ed un bandito.

Tale accadimento ha una duplice interpretazione: per la psicologia clinica, esso deriva dall’attaccamento della vittima al carnefice, mentre, per l’approccio psicosociale, è un’esemplificazione estrema di come un insieme di persone possa costituirsi in un gruppo, sotto la spinta d’eventi stressanti e imprevedibili che generano la sensazione del comune destino.

L’interdipendenza del compito

In questo secondo caso il gruppo – ad esempio di studio o di lavoro – nasce perché deve portare a termine un obiettivo per cui è necessaria la collaborazione di molti.

Tale forma di interdipendenza costituisce un elemento più forte e diretto d’unificazione, perché lo scopo del gruppo determina tra i membri un rapporto di ripercussione circolare degli esiti. In altri termini, i risultati delle azioni di ciascuno hanno delle implicazioni sui risultati degli altri.

Tali implicazioni possono essere positive o negative. In tal caso, si parla di interdipendenza positiva (o collaborazione) quando il risultato positivo di un membro implica il successo del gruppo e di interdipendenza negativa (o competizione) quando la riuscita di un membro costituisce l’insuccesso di un altro o dell’intero gruppo.

La teoria lewiniana si fa dunque portavoce di nuove definizioni e concetti dai quali partono poi ulteriori studi degli allievi di Lewin. Le teorizzazioni dell’autore sono state solo la base da cui si sono sviluppati ulteriori studi che hanno coinvolto numerosi altri ricercatori e impostato nuove prospettive chiave, come le riflessioni e le definizioni sullo status, sulla leadership o, ancora, sul potere del gruppo.

In ogni azienda, la capacità di leadership dei responsabili dei gruppi di lavoro è un fattore cruciale per il benessere organizzativo e la produttività aziendale in quanto lo stile di leadership adottato dal capo è in grado di determinare l’espressione del potenziale di collaboratori e dipendenti.

Cosa si intende per “leadership”?

Il termine leadership appartiene al vocabolario inglese dove il verbo “to lead” significa guidare, condurre, dirigere; si riferisce dunque alla capacità di saper guidare un gruppo di persone.

Con tale termine si indica una funzione superiore al semplice comando o all’esercizio dell’autorità.

Nel mondo del lavoro, il leader di un team è in grado di far raggiungere gli obiettivi di business e per farlo li definisce, li comunica in modo efficace ed è capace di motivare i suoi collaboratori.

Scopo della leadership è dunque quello di influenzare il comportamento delle singole persone per perseguire obiettivi aziendali.

Le nuove sfide della leadership

Lo sviluppo tecnologico, la maggiore complessità degli obiettivi organizzativi e la crescente interculturalità stanno disegnando uno scenario diverso da quello in cui operava il classico leader degli inizi del 20° secolo e, soprattutto, uno scenario in continua evoluzione e dai labili confini.

Tra i cambiamenti maggiormente rilevanti sono da annoverare la gestione sempre più complessa dell’eterogeneità della forza lavoro (nei termini di genere, razze, etnie e culture) e l’incessante pressione competitiva.

In tale scenario, elementi nuovi legati alla sfera intimista, personale della leadership, hanno cominciato ad assumere il carattere di elemento essenziale per un miglior perseguimento degli obiettivi organizzativi. Emozioni, affetti, carisma sono dunque divenuti i nuovi fondamenti della capacità di conduzione da parte del leader.

Verso la leadership trasformazionale

In tale scenario, la definizione del cosiddetto stile di leadership “trasformazionale” sembra dare una risposta all’esigenza di trovare nuovi modi per comprendere le rinnovate realtà organizzative ed esigenze di natura culturale.

La leadership di tipo trasformazionale agisce infatti sulle emozioni, sui valori, sull’etica lavorativa e personale, e su obiettivi (quelli a lungo termine), che si discostano, almeno nella loro progettazione, dai compiti del lavoro day-by-day.

Attraverso tale approccio, gli obiettivi organizzativi non assumono più le sembianze di mere impellenze quotidiane, ma diventano progetti di vita. In essi il leader e i suoi follower possono rispecchiarsi e vedere lo sviluppo, l’evolversi e il raggiungimento non solo di obiettivi lavorativi ma anche personali.

Cosa si intende per “trasformazionale”?

Il concetto di leadership trasformazionale introdotto da Downton nel 1973, è stato sviluppato dall’esperto di leadership James MacGregor Burns.

Secondo questi, la leadership trasformazionale è presente quando i leader e i follower si aiutano l’un l’altro per avanzare ad un livello più alto di morale e motivazione.

Attraverso la forza della loro visione e della loro personalità, i leader trasformazionali sono in grado di ispirare i seguaci a cambiare le aspettative, le percezioni e le motivazioni per lavorare verso obiettivi comuni.

Successivamente, il ricercatore Bernard M. Bass si espanse sulle idee originali di Burns per sviluppare ciò che oggi si riferisce alla teoria della leadership trasformativa.

Secondo Bass il leader trasformazionale è colui che stimola e ispira i collaboratori e seguaci ad ottenere risultati straordinari e a sviluppare le loro capacità di leadership. Egli aiuta gli stessi a crescere e a trasformarsi in leader a loro volta, responsabilizzandoli e allineando gli obiettivi dei singoli, del leader, del gruppo e dell’organizzazione.

Le 4 componenti della leadership trasformazionale

Tra i diversi modelli della leadership trasformazionale presenti in letteratura, uno dei più noti e accreditati è il modello delle 4 “I” di Bernard Bass. Secondo tale modello ci sono quattro elementi chiave per una leadership trasformazionale di successo:

1. Fiducia: costruire un alto grado di fiducia tra leader e seguaci ponendo un alto esempio morale ed etico (Influenza idealizzata).
2. Ispirazione: fornire una visione o obiettivi che ispirano e motivano i seguaci ad agire perché sentono che la direzione in cui stanno andando è significativa e utile (Motivazione ispiratrice).
3. Creatività: dare alle persone una visione d’insieme e un modo di lavorare che permetta loro di mettere in discussione la saggezza convenzionale e trovare nuove soluzioni ai vecchi problemi (Stimolazione intellettuale).
4. Crescita personale: prestare attenzione ai seguaci come individui con i propri bisogni e le proprie ambizioni, offrendo loro coaching e tutoraggio, consentendo loro di crescere e sentirsi soddisfatti (Considerazione individuale).

Com’è possibile adottare nel concreto uno stile di leadership trasformazionale?

Lo studioso Yukl, dopo aver analizzando a fondo il modello di leadership trasformazionale ​ha stilato una breve lista di consigli pratici per chi volesse adottare tale stile di leadership.

1. Sviluppare, assieme ai dipendenti, una “mission” che venga concepita dall’intera organizzazione come una sfida entusiasmante;
2. Collegare la mission del gruppo ad una strategia specifica al fine di concretizzarla;
3. Sviluppare la mission, definire nello specifico i diversi obiettivi della stessa e tradurla in azione.
4. Mostrare fiducia, decisione e ottimismo riguardo alla mission e alla sua realizzazione.
5. Realizzare la mission attraverso piccoli step e piccoli traguardi da raggiungere durante tutto il processo di implementazione.

È bene ricordare…

Così come con ogni stile di leadership, anche quello trasformazionale non è il migliore in assoluto: può essere altamente efficace se usato in modo appropriato, ma potrebbe non essere necessariamente la scelta migliore per ogni situazione.

In alcuni casi, i gruppi possono richiedere uno stile più manageriale o autocratico che comporti un controllo più attento e una maggiore direzione, in particolare nelle situazioni in cui i membri del gruppo non sono qualificati e necessitano di elevata supervisione.

 

Introduzione al burnout

Tra le forme di stress che possono derivare dal lavoro, una peculiare tipologia è quella che può essere riscontrata nella cosiddetta “sindrome del burnout”.

Quest’ultima è generalmente definita come una sindrome di esaurimento emotivo, depersonalizzazione e derealizzazione personale, che può manifestarsi in tutte quelle professioni con implicazioni relazionali molto accentuate.

La traduzione italiana della parola “burnout”, che comunemente avviene con il termine “bruciato” (o anche “scoppiato” o “esaurito”), permette di descrivere parte delle sensazioni vissute da chi sperimenta lo stato di questa sintomatologia.

Dimensioni fondamentali

Secondo la psichiatra americana Christina Maslach, il burnout è un insieme di manifestazioni psicologiche e comportamentali che può insorgere in operatori e professionisti che lavorano a stretto contatto con la gente e che possono essere raggruppate in tre dimensioni fondamentali, quali l’esaurimento emotivo, la depersonalizzazione e la ridotta realizzazione personale.

• L’esaurimento emotivo consiste nel sentirsi emotivamente svuotato e annullato dal proprio lavoro per effetto di un inaridimento emotivo del rapporto con gli altri. Tale dimensione fa riferimento alla perdita di energie e alla sensazione di aver esaurito le proprie risorse emozionali per affrontare problemi di ordinaria routine.
• La depersonalizzazione, intesa come distacco e indifferenza nei confronti del proprio lavoro e dei destinatari del proprio servizio, si presenta come un atteggiamento di allontanamento e di rifiuto nei confronti di coloro che richiedono o ricevono la prestazione professionale, il servizio o la cura. Essa porta a concepire gli altri come oggetti piuttosto che come persone, ed è caratterizzata da una marcata insensibilità verso utenti e collaboratori, dall’utilizzo di un linguaggio denigratorio e da risposte comportamentali negative e sgarbate.
• La ridotta realizzazione personale riguarda invece la percezione della propria inadeguatezza al lavoro (tendenza ad autovalutarsi negativamente circa le proprie competenze professionali), la caduta dell’autostima ed una diminuzione delle ambizioni di successo, che spesso trasforma il lavoro in una attività condotta esclusivamente per mantenere la propria remunerazione.

Cause del burnout

Nell’evidenziare le cause della sindrome di burnout occorre sottolineare che non vi sono dei veri e propri fattori causali, in quanto ogni situazione va considerata in relazione alle peculiarità personologiche di ogni singolo individuo, poiché ciascuno di noi attribuisce ad ogni evento un significato soggettivo.

Ciononostante è possibile distinguere tra antecedenti individuali e socio-culturali.

Fattori individuali

Le cause riguardanti i fattori individuali comprendono le caratteristiche demografiche, i tratti di personalità, le aspettative professionali e lo stress non professionale.

• Relativamente alle prime, diversi studi hanno dimostrato che l’incidenza del burnout sembra essere maggiore nelle persone di età superiore ai 30-40 anni, in particolare in quelle non sposate e con livello culturale più elevato; il sesso non sembra essere invece correlato all’incidenza di tale sindrome.
• Per quanto riguarda i tratti psicologici si è invece evidenziato che sono più a rischio di sviluppare tale sindrome sia i soggetti che affrontano le difficoltà con atteggiamento passivo e difensivo, sia quelli che hanno caratteristiche predominanti che inducono un comportamento ostile, ansioso, vulnerabile e che non mostra apertura verso il cambiamento. Giocano inoltre in maniera negativa anche bassi livelli di autostima, bassa tolleranza alle frustrazioni, elevata sensibilità e sentimenti di inadeguatezza; tratti che, nel loro insieme, concorrono ad una percezione di scarso controllo delle proprie capacità di gestione degli eventi e allo sviluppo dei primi sintomi del burnout.
• Anche l’atteggiamento verso il lavoro è considerato tra gli antecedenti individuali più importanti: le persone che lavorano molto e duramente perché nutrono notevoli aspettative nella loro professione, sia per la possibilità di successo e guadagno sia perché voglio rendere il loro lavoro sempre entusiasmante e soddisfacente, sono più a rischio di burnout quando non vedono realizzare i propri progetti.

Fattori socio-culturali

Per quanto riguarda invece i fattori socio-culturali, le cause oggettive possono essere attribuite alle caratteristiche intrinseche dell’organizzazione lavorativa quali la scarsa retribuzione, l’eccessivo carico di lavoro, le scadenze pressanti, l’eccessiva routine, i conflitti e la competizione tra colleghi e con i superiori, e le poche gratificazioni da parte di questi ultimi.

Tra i fattori ambientali, inoltre, occorre considerare in particolar modo anche il tipo di lavoro svolto dai soggetti.

A tal proposito, Maslach e Leiter (1997) hanno elaborato un nuovo modello interpretativo che si focalizza principalmente sul grado di adattamento/disadattamento tra persona e lavoro. Secondo questi autori la sindrome del burnout ha maggiori probabilità di svilupparsi quando è presente una forte discordanza tra la natura del lavoro e la natura delle persone che svolgono tale attività. Queste discrepanze sono da considerarsi come tra i più importanti antecedenti del burnout e sono sperimentabili in sei ambiti della vita organizzativa, quali il carico di lavoro, il controllo, le ricompense, il senso comunitario, l’equità e i valori.

In sintesi…

Appare dunque evidente come il burnout non sia esclusivamente un problema dell’individuo, bensì, assume un’importanza fondamentale anche il contesto sociale nel quale egli opera; è infatti quest’ultimo a plasmare il modo in cui le persone interagiscono tra di loro e il modo in cui esse ricoprono la propria mansione. Per tanto, quando l’ambiente organizzativo non riconosce l’aspetto umano del lavoro, il rischio di burnout aumenta.

 

Per quanto la maggior parte delle persone pensi che mentire non sia moralmente corretto, tutti gli individui mentono per accomodare i propri bisogni.

Che si tratti di menzogne dette per gestire l’impressione altrui o per scopi più tangibili, le persone esagerano, minimizzano, omettono, danno risposte fuorvianti, dicono mezze verità e così via, e ogni volta che lo fanno considerano tale comportamento come necessario per la vita sociale.

Va inoltre precisato che non solo gli individui mentono, ma, come evidenziato da numerosi studi, la maggior parte di loro lo fa anche molto frequentemente. Mentire è dunque parte della vita di tutti i giorni.

Ma quanto siamo abili nel rilevare una menzogna?

Al fine di indagare la capacità delle persone di distinguere una verità da una menzogna sono state condotte numerose ricerche sperimentali.

Solitamente, in questo tipo di ricerche, ai partecipanti venivano fatte vedere delle video-registrazioni nelle quali comparivano individui che rispondevano alle domande di un intervistatore o raccontavano una loro esperienza. I partecipanti dovevano quindi indicare se, a loro detta, l’intervistato stesse mentendo o meno.

Il primo ricercatore a passare in rassegna tali tipologie di studi è stato Kraut (1980) il quale, riscontrando un valore medio di accuratezza del 57%, concluse che “l’accuratezza nel rilevare la menzogna nell’essere umano è piuttosto bassa”.

Successivamente, raccogliendo e sintetizzando ulteriori studi sperimentali, Vrij (2000) replicò tali risultati rilevando un’accuratezza del 56,6%.

Infine, all’interno di quella che viene considerata una delle più importanti meta-analisi sull’argomento, Bond e DePaulo (2006) hanno raccolto e sintetizzato ben 206 ricerche per un totale di 24.483 giudici e 4.435 mittenti. I risultati di tale studio hanno dimostrato che le persone raggiungono una percentuale di rilevazioni corrette del 54%, classificando correttamente il 47% delle bugie e il 61% delle verità. In altri termini, esse si rivelano essere più brave a identificare una verità piuttosto che una menzogna.

Questa differenza tra bugia e verità è data da una particolare forma di distorsione cognitiva definita “truth bias” la quale rende gli individui più inclini a giudicare un racconto come vero piuttosto che falso indipendentemente dal fatto che l’interlocutore stia mentendo o meno. In pratica, a meno che un individuo non trovi prove evidenti che lo inducono a credere di essere stato ingannato, egli tenderà sempre a considerare la comunicazione come onesta.

In linea con le ricerche precedenti, gli autori hanno dunque confermato che, sebbene le persone si ritengano molto più brave, la loro capacità di individuare la menzogna si rivela invece piuttosto bassa, con una percentuale di successo che si dimostra essere vicina a quella di una risposta data a caso.

Come sostiene la maggior parte degli esperti della menzogna infatti, l’abilità delle persone di discriminare una verità da una bugia è poco più accurata del lancio di una moneta.

Perfino in studi condotti su figure che hanno lavorato per anni in settori che implicano l’individuazione di inganni (ad esempio, gli ispettori doganali, i giudici e gli operatori di giustizia) – e che ritengono di essere più brave degli altri nel rilevare la menzogna – è raro trovare livelli di accuratezza migliori in compiti di valutazione analoghi.

Non siamo dunque così bravi come crediamo nel rilevare la menzogna. La letteratura sulla lie-detection ha tuttavia dimostrato che lo studio del linguaggio del corpo unitamente all’analisi del comportamento verbale e para-verbale permette di orientare l’attenzione su indicatori di menzogna maggiormente affidabili dal punto di vista scientifico e, di conseguenza, incrementare l’accuratezza nel rilevamento della stessa.

È tuttavia doveroso sottolineare che il cosiddetto “naso di Pinocchio” non esiste. La ricerca è infatti concorde nell’affermare che non esistono segnali o assenze di segnali che indicano in maniera certa che la persona in questione stia mentendo o dicendo la verità così come non esiste un unico indicatore o una combinazione di comportamenti che appaiono soltanto quando si mente.

Tuttavia, ciò non significa che non esistono in assoluto segnali collegati con la menzogna ma, piuttosto, che gli studiosi hanno scoperto che nessuno di essi risulta visibile esclusivamente durante quest’ultima. Tali segnali possono infatti verificarsi anche per altre ragioni.

Le discussioni sono ormai all’ ordine del giorno, chi per riunioni aziendali, chi in famiglia, chi con amici, e tutti sembrano seguire la stessa moda, aria furiosa, chiusura mentale, guanto di sfida, eppure i grandi esperti dicono che ci si dovrebbe presentare sorridenti e con una “lavagna bianca” priva di pregiudizi ma pronta per essere riempita con riflessioni, spunti, idee. Questo perché le soluzioni efficaci ai problemi, la collaborazione e la fine delle dispute iniziano con “lo svuotare la mente” da ciò che si sa e si pensa di sapere per fare spazio all’ altro attraverso l’ ascolto attento.

Approcciarsi con una “lavagna bianca” è modesto e onesto in quanto favorisce opportunità, collaborazioni significative, fusioni di pensieri e opinioni per dare spazio a qualcosa di grande, più della somma delle singole menti, occasione di confronto e progresso.

Spesso crediamo di essere diplomatici dimenticando che ogni parola, ogni espressione può essere una condanna, vittoria o perdita che sia: è indispensabile risolvere le discussioni considerando il peso delle parole, confrontandosi pacificamente e ascoltando attentamente. In questa direzione l’ ascolto attento è infatti una vera e propria strategia che presuppone l’ interesse altrui a discapito del proprio senza alcuna imposizione ma con il fine ultimo di costruire un ponte con l’ altro. La capacità di ascoltare è simbolo di potere considerando i grandi cambiamenti  che determina su sé e sugli altri, realizzando un desiderio comune a tutti, quello di essere ascoltati: l’ ascolto ha conseguenze a lungo termine, fonda la base di una relazione duratura, principio di collaborazioni significative.

Tuttavia, è proprio davanti ai disaccordi e alle incomprensioni che l’ aspettativa di conoscenza rema contro, le discussioni divengono terreno fertile della chiusura mentale precludendo ogni possibilità di collaborazione.

In tal senso, bisogna essere abili ad ammettere di poter essere in errore, senza alcuna presunzione di sapere, di aver ragione, di essere nel giusto, solo in questo modo si potranno intraprendere collaborazioni significative e si otterranno risultati sorprendenti superando discussioni e incomprensioni in modo pacifico. 

Alla base di ogni interazione, discussione o unione che sia, vi è la stessa regola della giustizia: non ci sono scambi neutrali ma si lascia sempre qualcosa di positivo o negativo che sia. E’ proprio in questo senso che bisogna sempre chiedersi che valore ha ogni singola parola e dove si colloca il proprio sforzo di comunicare nel tempo, queste domande costituiscono un vero e proprio metro di giudizio delle proprie interazioni, la chiave del successo. 

Uno degli errori più comuni che si deve assolutamente evitare durante le discussioni è quello di attribuire all’ altro la responsabilità della relazione a partire dalle risposte che emergono nel corso della conversazione; queste reazioni diventano veri e propri strumenti di misura e giudizio dimenticando, in tal modo, il vero motivo della conversazione e alimentando ulteriori incomprensioni. 

Le continue discussioni aziendali sembrano essere orientate a dimostrare di avere ragione, sostenere tesi e fomentare ulteriori dispute senza trovare alcuna collaborazione, spunti innovativi, occasione di progresso e crescita significativa; questo non fa che incrementare la distanza all’ interno dell’ organizzazione, alimenta ulteriori attacchi personali e incomprensioni tra colleghi e collaboratori. 

Per evitare che una discussione diplomatica si trasformi in una disputa aggressiva bisogna, quindi, ricordare gli effetti a lungo termine che ne derivano da una negoziazione rispettosa al contrario di quelli a breve termine di una polemica.

Le discussioni si concludono solo attraverso il tono più efficace, quello della gentilezza che porta a negoziare pacificamente e ad essere aperti mentalmente.

 

Le donne in posizione di leadership oggi hanno sempre più difficoltà rispetto agli uomini per avere successo a causa di una sorta di auto-selezione, una selezione di genere.

Diversi approcci di studio sulla leadership hanno confermato questa “selezione di genere” , è nota la distinzione della leadership femminile da quella maschile ponendo attenzione sulle differenze tra leader uomo e leader donna: al leader uomo viene  attribuita una maggiore inclinazione al pragmatismo e al monopolio di potere a differenza della leader donna tendenzialmente emotiva e sensibile ai bisogni altrui. Tale distinzione contribuisce ad alimentare gli stereotipi di genere, soprattutto a discapito delle leader donna che sono in netta minoranza ai vertici rispetto alla presenza maschile. 

Quanto emerge può risultare contraddittorio se si considera che la presenza femminile al potere potrebbe invertire i cosiddetti numeri favorendo non un collasso delle organizzazioni, ma al contrario una crescita esponenziale a 360°. 

Numerosi studi, anche molto recenti, hanno dimostrato come un aumento delle donne nei ruoli di potere favorirebbe uno sviluppo sociale ed economico non solo per le donne stesse ma per l’intero Paese. Tuttavia, tali aspettative e previsioni sono continuamente minacciate dal fenomeno della segregazione verticale, detto anche “soffitto di cristallo” .

La presenza femminile ai vertici rappresenta una vera e propria spinta moderna nelle organizzazioni che si traduce in grandi performance, le quali sono determinate dallo stile della leadership femminile, noto come trasformazionale per l’ elevata intelligenza emotiva e la responsabilità sociale che la contraddistingue a differenza della leadership maschile. 

In tal senso, le donne ai vertici sono l’ emblema della crescita; di conseguenza, la loro minoranza costituisce un deficit, una sorta di limite allo sviluppo delle organizzazioni in quanto artefici di miglioramento in termini di progresso e potenziamento in ambito gestionale ed economico. 

Dimostrazione della costante asimmetria tra leder uomo e donna, vi è una vera e propria tendenza ad assegnare alle donne ruoli manageriali in situazioni di crisi o difficoltà, questo per un duplice scopo: sia per le elevate capacità di gestione in termini di empatia e sensibilità che contraddistinguono le donne riuscendo ad affrontare situazioni complesse e sia perché, nel caso di fallimento, viene “confermata” la “debolezza femminile” e l’incapacità ad occupare posizioni di alto status tanto ambite e discusse tra gli uomini. 

A tal proposito, alcuni studi che rimandano all’ approccio teorico del sessismo ambivalente di Glick e Fiske (1996) hanno evidenziato come il sessismo possa essere responsabile di tale asimmetria tra leader uomo e leader donna: coesistono atteggiamenti sia positivi sia negativi nei confronti di ciascun genere; in particolare nei confronti delle donne da un lato si prova ostilità in quanto sono percepite come una minaccia al monopolio del potere maschile,  dall’altro lato si prova una forma di benevolenza in quanto sono considerate deboli e bisognose di protezione e, di conseguenza, sono considerate come inadatte a ricoprire ruoli manageriali. 

Questa concezione enfatizza come la leadership femminile non venga considerata per i suoi tratti distintivi, quale alto livello di intelligenza emotiva e spiccata responsabilità sociale delle donne sul lavoro, qualità indispensabili per affrontare situazioni complesse e di crisi che sarebbero gestite in modo totalmente diverso e, spesso, inadeguato dai leader maschi. 

Al contrario, è ormai essenziale riconoscere il grande potere della leadership femminile che, invece di essere sottovalutata e addirittura disprezzata, deve essere considerata come un privilegio in quanto emblema e motore di una grande svolta per il futuro delle organizzazioni.